优秀的领导者意味着做出正确的决策，尤其是在压力之下。一本新书探讨了神经科学如何通过描绘心理活动模式，帮助领导者做出合理的判断：《智慧倡导者：战略领导力的内在声音》。
该书由加州大学洛杉矶分校医学院研究精神病学家Jeffrey Schwartz、普华永道旗下管理杂志《strategy+business》主编Art Kleiner，以及商业教练、演讲者兼作家Josie Thomson共同撰写。Schwartz和Kleiner曾做客SiriusXM电台的“Knowledge@Wharton”节目，讨论该书背后的研究。strategy+business管理杂志。Knowledge@Wharton广播节目，讨论他们著作背后的研究。
以下为经编辑的访谈文字记录。
Knowledge@Wharton：您能谈谈神经科学为何是理解商业文化中诸多现象的关键吗？
Jeffrey Schwartz：的确如此，但仅凭神经科学能走的距离是有限的。神经科学的优势在于，它提供了一个中立的平台，拥有坚实的科学基础和有力的科学验证，可用于探讨情感生活、情绪内在体验、注意力集中，以及我们所说的执行脑之间的关系，而执行脑与执行功能密切相关。
这正是神经科学与商业的共同关键词——“执行”。无论在神经科学还是商业中，它都意味着提前规划、将注意力集中于以目标为导向的计划，并抑制那些使人偏离长期目标的反应，尤其是习惯性反应。这正是神经科学与商业的契合之处。
Knowledge@Wharton：企业都在寻求各种优势来改善运营。这是其中之一吗？
Art Kleiner：大多数企业都承受着前所未有的压力。它们一直都承受着前所未有的压力，只是随着生活日益复杂，尤其是全球环境的影响，这种压力变得更加复杂。
面对这种压力，有两种应对方式，也有两种领导方式。你可以做交易型领导者：解决问题、推动事务、讨好上司、讨好客户、达成交易。你需要成为这类领导者。
但在充满挑战的时期，你需要找到办法，推动组织突破阈值和极限，去做你和同事以前无法做到的事情。我们把这类领导者称为战略型领导者，因为他们着眼于长期目标。要成为这样的领导者，你必须以全新的方式真正思考周围的世界、身边的人以及你自己。
Knowledge@Wharton：在书中，您如何将神经科学与领导力和管理联系起来？
Schwartz：有一个关于大脑运作方式的非常重要的观点，它与日常商业运营高度相关，我们通常称之为“习惯中枢”。大脑的这一部分是基底神经节，位于大脑的底部或基部。这一部分大脑与爬行动物和鸟类是共有的，它在人类身上的运作方式与爬行动物、鸟类和啮齿动物非常相似。这也是它在科学上受到如此深入研究的原因之一。
只要你处于压力之下，习惯就会出现，而在商业中，压力几乎无时无刻不在。
Jeffrey Schwartz
但关键之处在于：习惯会自动发生，这可能极具优势，但它们大多在你未察觉的情况下发生。因此，只要你处于压力之下，习惯就会出现，而在商业中，压力几乎无时无刻不在。由于习惯很大程度上发生在意识层面之下，并且在压力下往往会占据主导，我们希望利用执行脑来做出选择，意识到我们的习惯正在驱使我们做什么，并能在适当的时候（这需要消耗大量脑能量）抑制这些习惯。我们要改变习惯。这正是重要的核心观点之一：理解大脑的运作方式，如何直接指导企业管理。
Knowledge@Wharton：在商业领域形成的习惯与我们的个人生活中的习惯之间是否存在联系？
Schwartz：两者之间有大量的交集，这也引出了作为优秀领导者的个人因素，而这一点非常非常重要。我们绝不想贬低或削弱交易型领导力的关键作用。如果你不能让客户满意，你就没有生意可做。不过，我们确实希望超越这一层面。
大脑的运作方式决定了，仅凭习惯，你就可能成为一个极其出色的交易型组织。但随之而来的问题是，企业的适应性不够。要更好地适应不断变化的环境，你需要这种执行功能，需要这种规划能力，还需要这种做出选择、抑制那些不再服务于当前职能的习惯的能力。
这正是战略型领导力真正发挥作用的地方。交易型领导力是必要的，但它必须随着时间推移加以调整，并通过战略型领导的执行原则加以适应。
Kleiner：幸运的是，每次做决策时，你都有机会练习这一点。假设我面临一项艰难的人事决定：我手下有人表现不佳。我希望让这个人满意，但同时也必须让其他为此人分担工作的同事满意，还要让我的上司满意。接着我开始考虑如何让自己感到满意。我请了一天病假，然后回来采取了权宜之计，比如给出较差的绩效评价，或者启动可能导致解雇的程序【那将导致解雇】。
但我并没有真正思考这种情况需要什么。我没有真正思考这个人如何融入团队，其长期发展轨迹如何，他做出了什么贡献，替换他需要付出多大代价，以及此人的想法是什么。他为什么要做那些事？为什么他身边的人没有给予他所需的支持？我为什么会做出这样的反应？
如果我停下来审视自己的想法，并将其重新标记，不仅视其为现实，更视其为我对此事的反应——如果我构建一个有助于理解各方人员及其之间关系的叙事——那么我就更有能力去思考：“这种情况究竟需要什么？我们所有人需要有哪些不同的做法，又需要以怎样不同的方式思考？”
当我这样做一次并且成功时，那很好。如果我一次又一次地这样做，那么我就在养成这样做的习惯。我正在改变自己的神经模式，使我将来更容易养成这一习惯。迟早，我会成为组织中那种具有影响力的人。
在充满挑战的时期，你需要找到办法，推动组织突破阈值和极限，去做你和同事以前无法做到的事情。
Art Kleiner
Schwartz：过去十年间，社会神经科学领域非常流行一个术语——心理化（mentalizing），它简单地指思考他人在想什么、思考他们将要做什么。这与思考他人想要什么形成对比，并作为其补充，而后者正是交易型领导力的核心部分。
交易型领导力在很大程度上关乎思考人们想要什么。显然，满足客户的需求至关重要，即思考他们想要什么。然而，我们希望超越这一点。在战略层面——即从我们所说的“低地”过渡到“高地”——我们运用心理化来思考他们在想什么，从而理解他们为何想要所想之物。
这实际上是思考人们将要做什么，然后重新标记我们对此的反应，并思考客户、同事和上级如何看待正在发生的事情，以及他们将要做什么。我们可以将其运用于标记自身反应的模式中，从而变得更加正念、更有觉察，并拥有“智慧倡导者”。因为智慧倡导者是我们的内在向导，我们在与其协商的过程中构建内在的建设性叙事。这就是你将执行功能与正念融合的方式。
Knowledge@Wharton：将所有这些品质结合起来，是否能使管理者自身及企业走上成功之路？
Kleiner：在我看来，你内心有一个声音。我们称之为“战略领导力的内在声音”。你在倾听自己内在的智慧倡导者。你在周围的组织中将这一声音付诸实践，这会让你充满信心，因为你知道自己在做什么，而这始终是任何组织中领导者都希望做到的。你并不是在玩“得到我想要的”这种游戏，而是在做让世界变得更美好、帮助组织在未来10年而非未来六个月或下一个季度中蓬勃发展的事情，并真正弄清楚你的职业生涯需要什么，以及你身边的人需要什么。
你正在培养能力，去应对那些你在纯粹交易型的基础上似乎从来没有时间处理的更大问题。因此，你会变得更强大。随着你变得更强大，你也会变得更出色。我们说的不是后天就能实现的事情。你认识那些在工作中成长起来的人，他们通常就是这样做的，即便他们并不这样称呼它。
Schwartz： Art提出了另一个极其重要的观点：“信心”一词。它确实是个人神经科学与将该模型应用于商业领导原则之间的整合性术语。通过与智慧倡导者——即你内心那个正念之声——建立建设性叙事和内在对话，你不仅拥有一个目标，还拥有一个关于为何追求该目标的叙事，以及你如何参与未来这一计划的认知。这会赋予你做出决策的信心，以及领导力所必不可少的坚定与果敢。
Knowledge@Wharton：您在书中写道：“你的注意力焦点决定了在这些关键的选择时刻，大脑和心智中发生什么，并决定你将成为什么样的领导者。”能解释一下吗？
Schwartz：是的，这建立在我在加州大学洛杉矶分校四十年工作的基础上，也很大程度上源于我与强迫症患者合作的整体经历。强迫症患者的大脑存在一种遗传性问题，使他们产生极具破坏性、侵入性且令人困扰的念头。
我们曾教导这些患者运用正念，运用我们现在所称的“智慧倡导者”，将注意力从那些具有破坏性和欺骗性的大脑信息上转移开来。随后，我们借助脑成像技术发现，通过改变注意力的焦点，他们确实能够改变自己的大脑。
这意义重大。这也是我们说“力量在于焦点”的原因，因为通过以不同方式集中注意力，你可以重新连接大脑。这被称为“自主导向的神经可塑性”，是我在《心智与大脑》一书中创造的术语。《心智与大脑》。
Knowledge@Wharton：Art，撰写这本书如何促使您思考自己的领导技能？
Kleiner：我曾任职于博思艾伦咨询公司（Booz Allen Hamilton），该公司拥有两万名员工；随后我们分拆出一家拥有三千名员工的公司，即Booz & Company……之后，我们被普华永道收购，该公司在全球拥有约24万名或更多员工。在每个阶段，“作为个体的我是谁，与我在更大组织中扮演何种角色”这一问题都至关重要。
我一直在不断地调整自己。仅举一例：我是一名编辑，我曾与一群编辑共事。有时所在机构并非编辑机构，因此人们有时并不完全理解编辑的工作。我发现自己常用“insouciant savoir faire”这一说法。
换言之，我们不会焦虑不安，而是假定自己知道自己在做什么——即“savoir faire”的部分——而只要我们清楚自己在做什么，我们便可以从容不迫，因为我们能够立于自信之中。
这逐渐成为我和其他几位同事日常所做的事情，并改变了我们的习惯。它让我们能够思考组织需要发布什么内容，从而朝着这一目标努力。
力量在于焦点，因为通过以不同方式集中注意力，你可以重新连接大脑。
Jeffrey Schwartz
Knowledge@Wharton：Jeffrey，您之前谈到了决策中“低地”与“高地”之间的区别。能否请您深入解释一下？
Schwartz：这正是我们在书中所作的关键区分。第一原则是，理解“低地”的关键词是权宜型决策。我想强调的是，我们并不贬低这种决策。权宜型决策是指考虑这样一些问题：我想要什么？对方想要什么？
理想情况下，在这种理解中，我们力求达成双赢的视角。我们从不批评这种视角，但我们确实希望超越它，进入我们所说的战略型领导力，其中涵盖了我此前提到的那些关键术语——心理化、执行功能以及我们所说的应用正念。
对“应用正念”的一种理解方式——我认为这也是本书的一项重要进展——是将其作为一种商业应用，指对自身进行心理化。你真正与自己的智慧倡导者建立联系，开始思考：我在想什么？我要做什么，又为什么要做？这才是真正的正念，我们称之为“应用正念”。
随后，你运用执行功能——包括规划、目标导向以及抑制反应的能力——因为执行功能的许多进步，都来自于抑制那些已不再适应、却已固化于习惯中的既有反应。很大程度上，这关乎改变习惯。由此可见，交易型领导力与战略型领导力之间存在整合，而这正是本书的主题。
Knowledge@Wharton：您认为商界领导者理解这一点吗？他们的工作比以往任何时候都更加繁重。其中一些要素可能会被忽视。
Kleiner：我认为大多数领导者都知道自己有所欠缺，对吧？而且大多数领导者在大多数时候都能让事情运转起来。事实上，我认为很多领导者能走到今天的位置，很大程度上正是因为他们经常咨询自己的智慧倡导者或内在声音，只是并非每时每刻都如此。
在书中，我们讲述了一些人物的故事，例如安泰保险（Aetna）首席执行官Mark Bertolini。他以一种广为人知的公开方式，提高了公司最低薪员工的薪资，部分原因在于他开始思考组织中所有人的想法。他先是亲自践行，然后不得不将其推行到整个组织。
组织让人难以这样生活。组织中存在着具有欺骗性的信息。“必须完美无缺，否则毫无价值。”“我们没有效率，而且永远不会有效率。”或者，“我们可以做任何我们想做的事。”还有各种未经审视的欺骗性信息，它们使人难以挺身而出，成为我们当下所需要的那种领导者——除非我们知道该如何做到。
