所有领导者都需要某种方式来评估自身当前的表现，以便在决策者、管理者和同事的角色上持续成长。但是，什么是最好的方法，能够全面、诚实地看清自身的优势与不足，并据此采取行动呢？
“许多领导者都有相同的疑问，”西北大学凯洛格商学院高管教育兼任教授凯伦·凯茨（Karen Cates）说道，“‘我该如何评估自己？我如何变得更具自我觉察能力？又如何将这种自我觉察转化为有效的领导风格？’”
凯茨与其同事、凯洛格商学院领导力临床教授布伦达·埃林顿·布思（Brenda Ellington Booth）多年来一直在指导领导者应对这一特定挑战。以下是她们总结的四个步骤，帮助领导者成为更具自我觉察能力的人。
1. 超越评估工具
凯茨和布思都认同，评估工具（种类繁多）确实能够提供帮助。她们认为，这些工具能够帮助领导者从新的视角审视自己、自身的价值观和动机。
“任何能够帮助你理解自身思维模式与行为的工具，都有助于凝聚自我觉察，”凯茨表示，“领导力是动态的，有时你需要跳出一贯的做事方式，去发现新的可能性。”
但两人同时提醒，这些评估不应被视为自我评价过程的终点，而应被视为起点——作为催化剂，引发能够带来重要洞见的讨论。
“评估工具确实有帮助，但它们并非领导力发展的全部，”布思表示，“因此，无论你使用哪种评估工具，之后都应与教练、上级或同事进行一次交流，因为面对面获取定性反馈非常重要。这更应像一场对话，让你能够追问后续问题。”
这些对话可以安排在评估之后进行，因为评估结果本身就使得进一步征求反馈成为自然的下一步。凯茨和布思建议，开启对话时可以提出坐下来交流，探讨你该如何解读并运用评估结果，包括请同事举例说明这些结果在你们共事中是如何体现的。为开放式问题留出空间，能让他人帮助你更全面地理解该评估可能如何影响你的个人与职业发展。
凯茨还建议，你应根据提问对象调整问题。“你的教练会与你深入探讨。你的上级对于你的领导能力有其自身的期望。你的同事可能较为保留。如果你将这场对话视为一次真诚的学习机会，你就能帮助他人提供更多意见，从而充实你的评估结果。”
2. 为了成为更出色的领导者，你可以在哪些方面做出不同的改变？
当反馈能够带来关于你的行为、性格特点、偏见、优势与不足的重要且可操作的洞见时，其价值最大。有时，反思自身对他人和具体情境的情绪反应，也能为提升自我觉察能力提供机会。
例如，凯茨的一位客户——一位年轻的女性高管——在面对年长的男性同事于会议中向她提出质疑时，一直难以应对。在其他所有场景中，她都自信、有活力、反应敏捷。但在这些时刻，她却会陷入僵住的状态，并且担心这会影响他人对她领导力的看法，也影响她在职位上的成长能力。
因此，在教练辅导中，凯茨与她的客户聚焦于她的优势——她的学习能力与人际连接能力——并探讨了如何运用这些优势，建立一种应对机制，以化解这一特定挑战并帮助她保持正轨。她们进行了过往场景的角色扮演，客户开始积累一套词汇，帮助她将他人提出的挑战引回会议的原定议题。客户得以运用这些工具，在当下提升自我觉察，在扰乱性言论之后的沉默中主动介入，并维持讨论的顺畅进行。
在某些情况下，高管的优势也可能成为劣势。布思正在指导一位高度重视透明、真相与公平的女性，这些品质通常被视为积极的特质。但有时，她在他人看来可能像是在挑战他人，从而令人感到具有压迫感。
“只要她具有自我觉察能力，她就能自行决定适应的程度，”布思说道，“她能够察言观色，把握当下的情境。在某些情况下，她或许不必坚持‘直言不讳’，而是可以更多地体谅他人的缺点与不安全感。”
3. 不要为改变而改变
应将反馈视为有助于拓展你应对工具箱的有用信息，而非他人在告诉你该怎么做。毕竟，在某些情况下，领导者可能出于战略考量选择直言不讳，并十分清楚这会引起不适。
然而，在这类情况下，帮助他人理解你的方法非常重要。如果你收到的反馈是你在团队会议中过于严厉，凯茨建议你告诉同事：“我现在之所以说话非常直接，是因为我希望你们明白这个项目有多重要，而并非因为我认为你们无法按时高质量地完成工作。我们来谈谈如何推进。”这样做既能增强团队成员完成项目的信心，也能传达你对成功的期望。
同时，还需记住，即使你了解到关于自己的某些可操作的信息，也并不意味着你一定要采取行动。“这更多在于倾听并做出决定：‘好的，考虑到我为组织以及为我自己所努力的目标，这样做值得吗？’有效的领导者会解读情境，明确自身需要承担的责任，并选择以恰当、真实且对团队有价值的方式做出回应，”布思说道。
布思正在指导一位职位相对较高的客户。通过自我评估，这位客户意识到自己不喜欢被催促做出决定，尤其是当决定涉及处理大量信息时。他的团队成员高度评价他，但他近期收到的反馈表明，团队成员担心他会拖慢工作进度。
“一旦他变得更具自我觉察能力，他对自己的感觉就好多了，”布思说道，“他想，‘好吧，这就是我的本性。’但随后，他必须想办法将这一点传达给团队成员——向他们解释，他做重大决定时可能需要24小时，或是他重视花时间进行更深入的分析，以便团队能够做出知情的决策。他得以转变他人对自己的看法，而评估结合反馈与教练辅导，使这一切成为可能。”
凯茨表示，从某种意义上说，这是一个学习如何在自身处境中感到自在的过程。
“你要对自己是谁建立信心，然后再帮助他人理解你身上有哪些宝贵之处。”
4. 针对自身领导风格进行有针对性的自我反思
凯茨和布思都建议，领导者应学会培养自我反思的能力。但只有在怀有真正目的的前提下进行自我反思，才会有所帮助，这意味着需要从战略层面思考对领导者和组织而言最为重要的事项。自我反思不仅仅是回顾过去；它还能让你变得主动，而非被动应对。
一些领导者通过冥想和正念练习来获得“顿悟时刻”。另一些人则通过写日记，或加入圆桌讨论小组，对特定问题或障碍进行反思。许多领导者会转向高管教练，将其作为一种主动的自我反思方式。教练提供一对一的机会，帮助你挑战固有假设、重新构建问题并消化反馈。
“领导力不仅仅在于参加评估、出席研讨会、阅读文章后将其归档到桌面文件夹中，”凯茨表示，“它必须是一种活的东西。”
例如，每周花一两个小时专门思考即将到来的会议、对话或演示，会有所帮助。思考在每种情境下你的自然反应可能是什么，然后判断该反应是否恰当且有价值。你应如何调整，才能变得更有效？你应当准备哪些问题？这正是领导者练习并强化自我觉察能力的方式。
“这是一个持续的过程，”布思说道，“你不断学习、不断成长、不断适应。而在你的内心深处，你始终在思考：我还能在哪些方面创造价值？”
