从安然到大众汽车，我们曾惊恐地目睹缺乏诚信的领导者一次又一次地摧毁企业。但真正的悲剧发生在那些原本表现出色的普通领导者身上：他们日复一日地因一些自己看不见、旁人却一目了然的错误而自我 sabotaged。
大多数情况下，阻碍领导者、员工及其公司发展的，是诚信方面细微且往往无意的缺失。尽管这些领导者潜力不俗，却伤害了员工，也伤害了自己。
看一个人，要看三点：智慧、干劲和诚信。如果缺了最后一点，就别考虑了。
沃伦·巴菲特
弗雷德·基尔博士在其著作《品格的回报》中，艰难地量化了领导者诚信的价值，他的发现令人着迷。在七年间，基尔收集了84位首席执行官的数据，并将员工对其行为的评价与公司业绩进行了比较。
基尔发现，高诚信度首席执行官的多年回报率为9.4%，而诚信度低的首席执行官的收益率仅为1.9%。此外，由高诚信度首席执行官领导的组织，员工敬业度高出26%。
基尔这样描述高诚信度的首席执行官：“他们往往很谦逊。他们似乎并不太在意自己的职业成就或薪酬。有意思的是，在薪酬和职业成就方面，他们都胜过了那些以自我为中心的首席执行官。这多少有些讽刺。”
基尔的数据很明确：在高诚信度领导者的引领下，公司业绩更好。基尔说：“由一位能力出众却以自我为中心的首席执行官领导的公司，试图参与竞争，无异于注定要失败。”
每位领导者都有责任磨炼自身的诚信。很多时候，诚信陷阱会让一心向善的领导者猝不及防。研究这些陷阱，我们都能精益求精，让自己的领导诚信达到尽可能高的水平。
营造个人崇拜。 领导者很容易沉浸在自己的世界里，因为许多现有机制都让一切围着他们转。这些领导者如此认同自己的领导角色，以至于忘了自己在那里唯一的理由是服务他人，反而开始认为：“这是我的世界，一切都得按我的方式来。”要成为一名好领导者，就得记住自己肩负使命，而这个使命当然不是为了事事如愿。高诚信度的领导者不仅欢迎质疑和批评，还会主动要求别人提出质疑和批评。
逃避问责。 政客因拒绝为自己的错误承担责任而臭名昭著，商界领导者也会如此。即使领导者的失误只有少数人看到（而不是数百万人），逃避问责也可能造成极大伤害。一个不肯说“责任到此为止”的人，根本算不上领导者。成为领导者，意味着要对自己的决定和团队的决定有足够信心，在它们失败时承担责任。最优秀的领导者会承担过错，却与团队分享功劳。
缺乏自我认知。 许多领导者认为自己的情商（EQ）已经足够高。他们往往也掌握了一些情商技能，但在了解自己这件事上却严重盲目。他们并非虚伪，只是看不到别人都能看到的问题。他们可能偏袒某些人、难以共事，或无法妥善接受批评。他们并非个例；TalentSmart对逾百万人开展的研究显示，我们当中只有36%能够准确评估自己。
忘记沟通是双向的。 许多领导者还认为自己善于沟通，却没意识到自己只是在单向传达。有些人以平易近人、随时可以联系为傲，却并不真正倾听他人向他们分享的想法。有些领导者不给出目标，也不说明交办任务的背景；另一些人则从不提供反馈，让员工猜测自己更可能获得晋升还是被解雇。
不解雇表现不佳的员工。 有时，领导者因为同情员工，或只是想避免冲突，便躲开真正艰难的决定。富有同情心当然没有错，但真正的领导者知道什么时候不该如此，并明白自己有责任对公司和团队其他成员负责，让某些人离职。
屈从于紧急事务的暴政。 领导者整天忙着扑灭小火，就陷入了紧急事务的暴政。他们只顾处理眼前纷扰的事情，却忽略了真正重要的人——自己的员工。作为领导者，你的诚信取决于能否避开干扰，优先考虑员工。
事无巨细地管理。 这种错误最常见于近期从基层一路晋升上来的人。他们还没有完成从执行者到领导者的思维转变。一天结束时，如果没有具体成果可供展示，他们就会觉得自己毫无产出，却没意识到领导者的生产力有着不同的含义。结果，他们事无巨细地管理，近乎疯狂，工作也因此落后。领导者诚信的重要一环，是给予员工履行职责的自由。
总结
坏消息是，这些错误既常见，危害也大。好消息是，只要意识到它们，就很容易改正。
作者简介：
特拉维斯·布拉德伯里博士是荣获多项奖项的畅销书《情商2.0》的联合作者，也是TalentSmart的联合创始人。该公司是全球领先的情商测试和培训服务提供商，为超过75%的《财富》500强企业提供服务。他的畅销书已被翻译成25种语言，在150多个国家发行。布拉德伯里博士曾为以下媒体撰稿或被其报道：《新闻周刊》、《商业周刊》、《财富》、《福布斯》、《快公司》、《Inc.》、 《今日美国》、《华尔街日报》、《华盛顿邮报》以及《哈佛商业评论》。
