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《Meet The Leader》 是世界经济论坛推出的双周播客节目，邀请全球最杰出的变革推动者，展现优秀领导者不可或缺的习惯与特质。
私募股权公司KKR的合伙人Pete Stavros创立了Ownership Works，这是一家非营利组织，让企业更容易与员工共享所有权，并帮助这些员工积累真正的财富。该非营利组织于昨日启动。
Pete Stavros在芝加哥长大，父亲是一名道路平地机操作员。他的父亲从事建筑工作，加入了工会，并经历过不少罢工。当时Stavros并不知道，父亲讲述的老板与工人之间冲突的故事，会让他终身关注劳资关系，以及更好设计的激励机制如何能够建立更好的公司、改善人们的生活。
这些故事促使Stavros后来在哈佛商学院研究员工持股计划，之后又在私募股权公司KKR尝试推行广泛持股的方式。
Stavros将其职业生涯中所学的经验，投入到一家新的非营利组织中：Ownership Works。该组织于昨日刚刚成立，将树立最佳实践并推动研究，其目标是改变企业内部所有权的分配方式，帮助工薪家庭积累财富。该非营利组织在超过60家合作伙伴的支持下启动，合作伙伴包括顶尖金融机构、养老基金、劳工权益倡导者以及非营利组织。
共享所有权有望重塑企业文化、提升员工参与度，并降低缺勤率。然而，关键在于，共享所有权还可能有助于扭转多项系统性社会问题，包括种族财富差距。该非营利组织希望到2030年，在共享所有权领域引发一种“多米诺效应”，从而带来数十万名新的员工所有者，并为长期被排除在此类财富积累机会之外的工薪家庭创造至少200亿美元的财富，惠及几代人以来一直被排除在此类财富积累机会之外的工薪家庭。
Stavros表示：“影响的潜力如此巨大，令人非常振奋。”
Stavros接受《Meet The Leader》采访，谈到共享所有权可能为人们生活带来的改变。他还谈到他在工作中最常运用的品质，以及耐心在解决问题中所扮演的、却常被忽视的角色。
节目文稿
Meet the Leader/Linda： 欢迎收听《Meet the Leader》，这是一档讲述顶尖领导者应对世界最严峻挑战的播客。今天我们请到了Pete Stavros。他是私募股权公司KKR的合伙人，并创立了一个特别的组织 Ownership Works，今天他将向我们介绍这一组织。Pete，你好吗？
Pete Stavros： 我很好，谢谢你们的邀请。
Meet the Leader/Linda： 很好。我们很高兴请到你。你能否先为我们定义一下共享所有权？
Pete Stavros： 这个概念是：公司中每一个人都参与股权所有，从首席执行官到入门级员工。在这种广泛持股和共同价值观的基础之上，你还要建立共同使命感。
因此，要开放业务计划，分享财务信息，让员工真正感到自己被纳入企业运营与业务之中，并将关键指标向全体员工公开：公司目前的经营状况、是否符合计划、哪些方面偏离计划，以及将如何回到正轨。其真正目的是让每个人都明白自己在为公司创造价值中所扮演的角色，并清楚地了解自己在这些关键目标上的进展，理想情况下每天一次，如果做不到每天，至少每周一次。
从员工的角度来看，我们还会在此基础上提供财务辅导等服务，确保员工理解自己所获授股权的价值，并使股权收益得到最优、最有效的利用。
Meet the Leader/Linda： 为什么这一点如此重要？为什么这些要素值得人们如此关注？
Pete Stavros： 原因可能有几个。如果你查看美联储的财富数据，就会发现公司股权的所有权是当今财富不平等的重要驱动因素之一。美国前10%的人持有25万亿公司股权，后一半人群仅持有约2500亿，而且这一差距自1980年代以来急剧扩大。从一种模式（在单个公司中，前0.5%的人通常享有大部分增值收益，这在公司内部是普遍现象）转向另一种模式，即增值收益由整个组织共享，这将对财富不平等产生潜在影响。
与此相关的是，种族财富差距方面也存在机会。我们需要将所有权纳入黑人和西班牙裔财富积累的议程。遗憾的是，黑人及西班牙裔或代表性不足的员工在组织顶层的比例偏低，而大部分所有权通常正集中在那里
因此，我们可以说，组织顶层白人男性的比例明显过高，形成了双重打击；而正是在那里，所有财富积累都在发生。这也是此事重要的另一个原因。
此外，我们在本项目中开展的所有财务韧性与金融素养培训及辅导工作，我认为在这个国家中是迫切需要的。
最后，从公司角度来看，这有望真正成为塑造企业文化的重要力量，降低员工流失率，并增强员工敬业度。
Meet the Leader/Linda： 请简单介绍一下 Ownership Works ——它是什么，又是如何运作的？
Pete Stavros： 这是一家非营利组织，帮助企业实施并执行广泛持股计划。在实施层面，它帮助企业设计广泛的股权授予方案、确定每份个人授予的规模、考虑归属期与留任要求，以及法律、税务、会计方面的问题与关切，还包括如何管理非常广泛的计划。当这些计划跨越地域边界时，其结构设计与实施可能变得非常复杂。此外，它还致力于推动员工敬业度、打造更具韧性的员工队伍等。这一系列服务构成了该非营利组织为企业提供的整体服务体系。
需要指出的是，这家非营利组织由多家私募股权公司，以及可能还有一些上市公司共同发起，这些机构对这一运动有着切实的兴趣。这不只是我们几个人的事，而是我们希望在这里推动的一项真正广泛的努力，将获得以下各方的支持：一些蓝筹基金会；一些主要金融机构；多家私募股权公司；咨询公司；律师事务所。许多身处交易领域的人士正在携手促成此事。
Meet the Leader/Linda： 没错。你长期以来一直关注员工持股的力量。能谈谈这方面的情况吗？
Pete Stavros： 我父亲在芝加哥一家建筑公司操作道路平地机长达45年，领取的是时薪。我在成长过程中看到的，是工人与管理层之间的大量冲突，部分原因正是时薪制本身。
仔细想来，这是一种非常荒谬的激励和支付员工的方式。员工希望工时更多，而雇主希望工时更少，两者之间实际上缺乏激励的一致性。员工没有任何动力去关心生产效率、成本、质量、准时交付和客户满意度。
因此，我父亲经历了多年持续的紧张关系。我记得，早些年他还会因为驾车前往工地而获得报酬，比如说，去工地要开一个小时的车。你去程的时间有报酬，回程的时间也有报酬，午餐时间和加班也都有报酬。但这些都逐渐被削减了。
我经常讲这样一件事：有一天，在带薪午餐时间被取消之后，我父亲和他的同事们遇到了这样的情况：[公司]故意将道路施工用的骨料材料安排在午餐时间送达，[以便工人]可以故意拒收材料，使工程因缺料而停工。我父亲回到家后说：‘你能相信我们在做这种事吗？根本没有激励，也没有一致性。这恰恰相反，我们是在互相破坏。’
所以，我父亲一直希望实行利润分享，但他的工会从未促成此事。不过，我认为，正是看着他数十年如一日地在毫无一致性的环境中工作，这成为我最初对此产生灵感的源头。
Meet the Leader/Linda： 你在哈佛大学的论文也是关于员工持股计划（ESOP）的。
Pete Stavros： 在我读商学院之前，我在一家投资公司工作。我恰好参与了一个ESOP项目，而ESOP是一个常被误用的缩写。它是一种非常专业的税务结构，源自1974年的ERISA[《雇员退休收入保障法》]，如果普通股的100%由员工持有，它允许公司无需缴纳联邦所得税。这些结构如今已不如过去常见，尤其是在私募股权领域，它们基本上已经不太常见了；即便是大规模转换为ESOP的情况，现在也没有那么普遍了。
但当时我对ESOP十分着迷。我至今仍然认为它们很好；我支持任何能让更多员工掌握所有权的方式。不过，我想研究的是：它最初的理念是什么？它是如何流行起来的？为什么私募股权曾尝试这一模式，之后又放弃了？它是否可能再次变得有意义？除了ESOP之外，是否还有其他广泛分享所有权的方式？那是一个很好的机会。商学院是思考的时期，也是追随自己热情的时期，因此我有机会去做这件事，尤其是在第二年，我真正深入研究了这一课题。我在那里撰写的论文，正是你所提到的那篇。
Meet the Leader/Linda： 那么你从中得到了什么收获？
Pete Stavros： 别误会，我是ESOP的支持者，但我了解到，在私募股权以及可能规模更大的ESOP方面存在一些挑战，也明白了为什么人们并不那么专注于转换为ESOP结构。
举个例子，ESOP由劳工部监管，而曾有一些转换为ESOP结构的公司与劳工部之间产生过冲突，我认为这让一些人望而却步。
公司需要承担回购要求。如果你采用ESOP结构，那么在董事会运作方面也有一些要求，还需设立ESOP受托人。我还了解到许多其他情况，这些情况真正引导我走上了这样一条路：“嘿，这些很好，但也存在一些挑战。在正式的ESOP结构之外，是否还有其他方式来分享所有权？”这也正是我们已经开始做的事，也是目前一些其他私募股权公司和上市公司所关注的方向。
“股权确实是积累财富的途径，而员工仅凭劳动所得很难真正实现财富跃升。”
Pete Stavros，私募股权公司KKR合伙人，Ownership Works创始人
Meet the Leader/Linda： 为什么共享所有权还不够普遍？你听到的主要反对意见有哪些？
Pete Stavros： 一些常见的反对意见包括……第一，公司中较年轻的同事不会理解并重视所有权。我认为，这其实主要取决于领导层。如果一个领导团队真正希望以这种方式运营，愿意投入额外的时间和精力来沟通业务计划，愿意以透明的方式运作，真正让员工积极投入业务，确保人们确实理解已交到他们手中的股权的价值，以及它可能带来的价值，并明白自己如何能够影响最终结果，那么我认为，这最终会被充分理解和认可，而且绝对值得去做。但我确实认为，这一切归根结底取决于领导力。
我经常听到的另一种反对意见是：员工其实更想要现金。如果你要提供额外的薪酬，那就直接给员工现金。对此，我想从员工的角度说，仅靠一点点增量工资很难积累财富。股权才是积累财富的真正途径，而员工仅凭劳动所得很难真正实现财富跃升。这并不理想。
此外，在同样的思路下，当有人说“不如做收益分享或发放一些现金奖金”时，员工就无法参与股权的倍增效应，即价值增长和盈利增长所带来的收益。从员工的角度来看，这同样不理想。
从公司的角度来看，现金并不能真正统一激励，尤其是它仅仅是一种加薪，对激励的统一作用较弱，还会增加固定成本，而不像股权那样属于可变支出。
因此，我认为股权应当成为薪酬方案的一部分，这是有充分理由的。它不应以牺牲现金薪酬为代价。在组织的较低层级，我们从来不要求员工自掏腰包投资、承担资本风险，因此这是一种免费福利。但我认为，它应当成为组织各个层级整体薪酬方案的一部分，而不仅仅是高层。
“公司应当有责任为所有同事提供财富创造的机会。”
Pete Stavros，私募股权公司KKR合伙人，Ownership Works创始人
Meet the Leader/Linda： 那些仍在犹豫的人，是什么促使他们下定决心？
Pete Stavros： 我想我还没有提到我父亲的故事，以及更强大的企业文化、更加一致的员工队伍的潜力。我们发现，如果员工在各个层级都拥有所有权，那么他们离职的可能性就会更低。
因此，获得股权的较低层级同事离职的可能性较小。从可衡量的数据来看，他们的敬业度评分往往更高。我认为我们的出发点应当是：这是正确的做法。公司应当有责任为所有同事提供财富创造的机会。
我们几乎从道德和伦理的角度出发认为，让一个领导团队在五年内高强度地推动公司、全力追求业绩，而最终在成千上万的人中只有少数人真正积累了财富，这是不对的。我们认为这实在不对。
因此，我们的出发点是：这是正确的做法。而且顺便说一句，这恰好也是明智的商业选择。
“让一个领导团队在五年内高强度地推动公司，最终在成千上万的人中只有少数人积累了真正的财富，这是不对的。
Pete Stavros，私募股权公司KKR合伙人，Ownership Works创始人
Meet the Leader/Linda： 这正是我们喜欢听到的内容，也就是真正的三重底线。我们再谈谈其中的敬业度问题，因为你们的研究中有一些非常有意思的发现，说明共享所有权如何真正推动、促进并增强敬业度。所以 Ingersoll Rand，该公司的员工敬业度在六年内从17%提升到77%。这只是一个例子。你能否谈谈这种关联？为什么变化如此显著？是什么推动了如此大幅度、如此成倍的跃升？
Pete Stavros：嗯，我还是要回到领导力这一点上。Ingersoll Rand拥有一支非常出色的领导团队。首席执行官Vicente Reynal对员工持股充满热情。多年来，这已经成为公司战略中的核心组成部分，用以推动敬业度、分享所有权，并完成我之前简要提到的各项工作。
但这是一整套综合性的努力。他和他的团队推动了安全方面的改进，改进了业务计划的沟通方式，并提升了沟通的透明度，让每个人都参与到使命之中，明白自己的职责是什么，以及如何做出贡献。
我举一个我们在Ingersoll Rand所做的例子。在让每个人都成为所有者之后，我们决定重点关注营运资本，即减少库存、加快应收账款的回收等。
我们要让整个组织参与其中，而不仅仅是领导团队。我们要培训成千上万的人，让他们了解什么是营运资本，如何改善营运资本，以及如果改善了，会产生怎样的影响。我们采用了培训师模式：先有一些主培训师，他们再培训下一级的培训师，而这些培训师又继续培训再下一级的培训师。
从计算上看，只需很少的层级，就能很快覆盖成千上万的人。每个人都接受了这些概念的培训。这些概念都被类比为他们个人生活中的事物。
库存就像冰箱里的食物，你不想过度购买食物，否则会造成浪费，也会产生废料。你的工资就像应收账款，你希望尽快把钱存入银行，开始赚取利息。这比我讲的要复杂得多，但团队做得非常好，他们还采取了庆祝胜利等做法。如果有人去催收那些我们已经核销的旧应收账款，这也会被庆祝。
主导这项工作的员工会获得一份礼物，并举行仪式。这些仪式都被录制成视频，翻译成多种语言，并在全球范围内迅速传播。所有同事都能看到这些视频，并收到这样的信息：‘如果我们大家都这样做，我们共同能够实现什么？’
因此，这种行为，即让同事真正参与业务，调动他们的头脑与创造力，并给他们机会去创造改变，才是真正能够推动局面改善的做法。所以，正如你所说，把敬业度评分从原本处于第17百分位的水平提升到第77百分位，这确实具有变革性。
我想，凭直觉来说，如果你的员工更不容易离职，在工作中更加投入，因为他们是所有者，而且随着时间推移股权还有收益分配，那么财务上也更有保障，这些都能真正显著地推动局面改善。
“如果你的员工更不容易离职，工作中更加投入，并且因为成为所有者而在财务上更有保障，那么这些都能真正显著地推动局面改善。”
Pete Stavros，私募股权公司KKR合伙人，Ownership Works创始人
Meet the Leader/Linda： 说到这种敬业度，当然不会一蹴而就。你提到了培训，以及在领导层方面需要做的事情。要让员工保持一致，还需要做些什么？
Pete Stavros： 领导团队必须真正相信这一点，并且愿意去做，因为这意味着额外的工作。他们需要看到其中的价值，需要看到这在组织中可能带来的潜力。
如果他们拥有一支更稳定、在工作中更加投入的员工队伍，那么一旦获得了这种支持、承诺和信念，这些项目就能真正起飞。Vicente非常出色，但他并不是我们唯一的首席执行官。我们也有其他人，他们同样抓住机会，大力推动了整个项目。
因此，我认为，一些公司以非常巧妙的方式尝试让工人的声音更多地参与业务运营。比如在一家制造工厂中，将资本投资的决策权下放。例如，每年在该工厂预留100万美元，并告诉工厂的同事：‘我们希望由你们来决定如何投资这笔钱。而且，我们并不是要更快的机器，而是希望探讨如何让这里成为更好的工作环境。你们有什么想法？让我们把这些想法摆到桌面上，进行研究，然后投票表决。无论你们投票决定什么，我们都会在这个工厂中执行。’
我想到的是一家领导团队的做法：他们设置了提供健康食品选择的食堂，建立了现场健康诊所，建造了新的休息室，并为工厂安装了空调，而这正是员工最先想要的东西之一。
这类做法真正能让人们说：‘哇，我在这里是有发言权的。’我认为，从领导力的角度来看，关键在于这样一种思维方式：同事是完整的人，他们能够在工作中投入，我们需要照顾他们，而他们在照顾公司和我们的客户方面也扮演着至关重要的角色。
Meet the Leader/Linda： 还有一个需要建立的因素，是与员工之间的信任。这种信任该如何建立？
Pete Stavros： 这是一个很好的问题。在钟点工或较初级同事与公司领导层之间，有许多如同我与父亲所分享故事那样的“桥下流水”，几代人积累下来，早已流淌了很久。
因此，人们常常是在缺乏信任的情况下参与其中的。我们常会被问到的问题之一是：我如何让员工相信这一所有权计划是真实的，并且他们会珍视它？挑战在于，这种所有权计划需要数年时间才能见效。
我们的建议是，人们应事先做出与股权无关的承诺。因此，在宣布所有权计划时，每个人都是所有者。‘这对你们意味着什么。我们将邀请你们一同参与这段旅程。我们还将，例如，下放一些关于工厂运营的决策权。’
“我们将开展财务辅导和金融素养培训。我们将为人们提供途径——市面上有一些技术可以帮助你做到这一点——让员工每天而非每两周就能获取工资，从而缩短漫长的发薪周期。我们还将设立员工紧急援助基金。”
所以你要列出：“这些是我们将要做的事情。”然后，当你兑现承诺时，信任便逐步建立起来。当你一砖一瓦地重新赢得员工的信任时，他们自然会更加看重股权，因为他们会相信你。
我认为，要在股权计划中赢得信任——这并非你具体询问的内容，但却是我们经常被问及的问题——只能在更广泛的信任建设工作背景下实现，如果这样说能让你理解的话。
与领导者见面/Linda： 这在十年前有可能实现吗？如今，ESG（环境、社会和治理）受到的关注更多，观念已经发生了转变。但你认为，这家非营利组织十年前甚至能够成立吗？
Pete Stavros： 嗯，我不确定，但我确实认为这是一个独特的时刻。人们似乎真的对财富和不平等现象感到厌倦了。与此相关的是巨大的种族财富差距，我确实认为新冠疫情——这显然是一种新现象——将经济的不公平照得一清二楚。
因此，如果你是一名资历较浅的同事，你更有可能失去工作。很多时候，即便没有失业，你也不得不亲自到岗、近距离工作，冒着健康风险来保住工作。我认为，如今我们拥有了十年前所没有的条件。
无论政治立场如何，我们都有一个团结一致、希望解决这些问题的政府。还发生了乔治·弗洛伊德遇害事件……发生了许多事情，我认为这些事情使如今推动进展变得更加容易。我确实认为，如今比十年前更容易。
与领导者见面/Linda：您是合伙人，担任KKR美洲私募股权联席主管。但您同时也在从零开始创建这家全新的机构，并身兼多职。这是怎样的体验？
Pete Stavros： 嗯，这非常有趣，而且我想说，最重要的是，这是一项团队合作。举例来说，我的私募股权联席主管Nate Taylor深度参与其中；我的合伙人Josh Weisenbeck多年来一直与我共同负责工业领域的工作；公司的所有合伙人；以及其他多家私募股权公司，都正在与我们一同推进这项工作。我之前提到了所有银行。
围绕这项工作，我们获得了大量支持。而这恰恰让我乐观地认为，我们将真正取得实质进展，因为会议桌旁有如此多的聪明人。桌旁有许多聪明且有影响力的人士，都希望看到这件事成为现实。我想说，这一过程很有意思。这是一场协作。有很多人在为此努力，这确实是一项团队合作。
但从平衡的角度来看……其中一件有趣的事情是，这与我们各自的日常工作密切相关，显然对我们所有人都是如此。我们一直在实施管理层股权计划，而我们在日常工作中显然也在与所有这些相同的利益相关方合作。这种协同效应非常显著。
与领导者见面/Linda： 是否有某种习惯帮助您兼顾这些角色？
Pete Stavros： 嗯，我想我变得更有效率了，可能工作时间也更长，常常要加班，周末也要工作。但除此之外，就兼顾多重角色而言，我并没有什么绝招。
与领导者见面/Linda： 在推动这项工作的过程中，是否有某种特质让您一直倚重？是那种让您觉得“天哪，如果我没有这种品质，事情就不会朝现在的方向发展”的特质？
Pete Stavros： 嗯，我觉得我天生对这个话题非常感兴趣。这不算是一种特质，但如果我没有曾经的成长经历，我不确定这么多年后我是否还会从事这项工作。这种持续的兴趣，正是我成长和被培养的方式所赋予我的。
然后我想说……Nate总是告诉我我很有耐心——在推进这项工作的过程中，在与人们讨论、与他们共同探索这一模式、与那些想要尝试的人沟通时，耐心确实很重要。我这辈子从未有人说过我有耐心，但我欣然接受。最后，或许还要说一点，就是灵活性。我们在不断学习和试验这一模式，犯过很多错误，所以我们一直在调整。这种灵活性或许也起到了帮助作用。
与领导者见面/Linda： 我始终认为，耐心是一种非常有趣的解决问题的工具，因为即便两个问题看似相似，它们其实并不相同。您是否认为，耐心是一种被忽视的解决问题的工具？
Pete Stavros： 很可能是这样，尤其是对于像这样的事情，它涉及的是制度层面的变革。天哪，这种事情绝不可能很快实现。是的。负责运营 Ownership Works的执行董事Anna-Lisa Miller曾谈到，在非营利领域，人们对变革可能抱有不切实际的期望。因此，我认为我们已经为此努力了11年，目前已经积累了一些良好的势头，但仍有很长的路要走。
我们坐在这里，并不是在说“两年之内，这个问题就会得到解决”。我们的目标是尝试让组织内部更普遍、更自然地共享所有权。正如我们的一个同行机构曾经所说，让所有权成为常态，这需要时间。因此，是的，我认为尤其是在这样的制度性变革中，耐心将非常重要。
与领导者见面/Linda： 您是否觉得灵活性与耐心之间也存在某种联系？
Pete Stavros：是的，我认为存在。就灵活性而言，与这项工作直接相关的是，并非每家公司的设置都相同。具体模式大概率不会完全一样，包括如何构建股权、股权的规模、不同层级分配多少股权、如何考虑归属和留任要求，以及股权的形式——何时采用限制性股票，何时采用期权，或其他形式。
我们不会过于规定化、千篇一律或过于僵化，我们只希望每次推进都能取得进展。我认为这在一定程度上与耐心相关。最终，我们可能会在一些大致框架内形成更为明确的认识，明确“应当这样做”，但我们目前还没有达到这一阶段。
与领导者见面/Linda： Ownership Works 正在帮助企业推行这种广泛覆盖的所有权模式。您能否谈谈，未来几年我们可能会看到哪些变化？即将到来的变革前后会有怎样的差异？
Pete Stavros：其运作方式是……通常，与首席执行官或私募股权公司的第一次交谈，往往会问：“我该如何开始？”我该如何从……我们这里有一家公司，只有少数几位所有者。如何从这种情况过渡到数千名所有者，或许还涉及世界多个司法管辖区？
一切从实际出发，我们通常只要求提供普查数据，比如按地点、薪资区间、员工人数、平均收入划分的数据，如果有离职率数据也可以提供。然后我们会与您一起测算数字，设计结构，并找出既能充分激励同事、又不会过度占用股权的可行方案。
这是前期的结构设计，之后还有沟通环节。如何向员工传达这一安排？包括前期和后续。如何让他们保持参与和投入？就是我前面提到的员工敬业度和员工发声环节。我们与Gallup建立了重要合作，该机构率先提出了员工敬业度概念，并已无偿提供其调查工具、研究成果和咨询服务，帮助企业建立员工敬业度基准线，并衡量长期进展，根据反馈做出调整。这就像任何一位优秀的管理者都会听取反馈、积极应对、努力提升管理水平一样——对企业而言也是如此。
这是员工敬业度的部分，然后是财务包容性与韧性。这涵盖了我之前提到的所有内容，包括提供财务辅导。例如，人们如何储蓄、规划和编制预算，摆脱信用卡债务的重要性，如何申请劳动所得税收抵免、儿童税收抵免等。
这还包括金融教育部分。例如，股权价值是如何产生的等基础知识。那些可能对金融兴趣不大或背景较少的人，也能理解并吸收所分享的信息。然后还有我前面提到的其他措施，比如更频繁地获取薪酬等。
因此，这确实是一套全方位的服务：帮助他们落实方案、进行沟通、推动参与，并在整个过程中衡量所有这些方面的成效。
“每一个取得成功的人都有责任分享和回馈。”
Pete Stavros，私募股权公司KKR合伙人，Ownership Works创始人
与领导者见面/Linda： 您是否推荐某本书？您认为有哪本书是大家都应该阅读并铭记于心的？
Pete Stavros： 我有几个想法。这些书都与员工所有权没有直接关系，但都是我们在这家非营利组织中阅读过的书籍，Ownership Works，是今年夏天读的，我认为很有意思。我们确实会找到办法将它们与员工所有权联系起来。其中一本书叫做 The Great Risk Shift，它真实记录了过去50年间企业中资历较浅的员工所经历的变化。过去，公司会全方位地照顾员工，从摇篮到坟墓，几乎等同于终身雇佣，拥有优厚的医疗保障和待遇优厚的养老金计划。
在过去50年里，我们从那种状态走向了另一个极端。随意解雇的雇佣关系，缺乏劳动者保护，大量临时用工，医疗保险计划仅保障基本需求且自付额极高，以及401(k)计划——在这种制度下，退休规划几乎完全由个人自己承担。这就是“重大风险转移”的概念，简单说就是“将风险转嫁给员工”。
我认为我们的观点是，应当回归到某个中间地带，介于这两个极端之间。你知道，这可能对国家有益，我认为所有权可以成为其中的一部分。
另一本我觉得非常有意思的书是 The Tyranny of Merit，作者是一位哈佛大学伦理学教授【Michael Sandel】。其基本观点是，我们都已说服自己，认为自己在生活中取得的任何成功都源于个人的努力工作，一切都是凭借才能。他认为，这种观念总体上是有害的，因为赢家会觉得成功完全属于自己，没有留出任何感恩或怀有感激的空间。
对于不那么幸运的人来说，这种观念同样有害，因为他们会觉得一切都是自己的错，认为自己不配获得经济或其他方面的回报。事实是——他在书中对此论述得非常精彩——任何成功都不仅仅源于一个人。有许多因素在起作用，其中最重要的或许还包括运气，但也包括你的父母是谁、你在哪里长大、你接受了怎样的教育、遇到了哪些老师。
我们将其与所有权联系起来的方式是：成功并非完全归功于首席执行官，也不完全归功于任何一个人，甚至不完全归功于领导团队。每一个取得成功的人都有责任分享和回馈，因为成功并非完全属于他们自己。
与领导者见面/Linda： 关于《The Great Risk Shift》，如果有人读了这本书，您认为他们会有怎样的收获？他们会因此发生怎样的改变？
Pete Stavros： 我的意思是，我受到的影响主要在于事情已经发生了多大的变化。这是一种极为剧烈的钟摆式转变……人们过去称之为企业福利国家或“保姆式国家”，一切都由企业主导，而如今已经走得太远了。这正是让我震撼的地方——天哪，这种转变如此剧烈，我们已经走向了另一个极端。
与领导者见面/Linda：是什么驱动着您？为什么这件事对您个人如此重要，能够帮助您在长期内坚持推进？
Pete Stavros： 嗯，这是我从小就感兴趣的事情，正如我之前提到的，我父亲曾向我讲解低收入同事的处境以及利益不一致的问题。这确实是其中很重要的一部分。
此外，我想说，其影响潜力极其巨大，这让人深受鼓舞。如果……这里有一个关于私募股权作为治理模式的看多理由，也就是说，如果这种变革对美国企业有益，私募股权能够以高效、有力的方式进行集中决策，从而推动变革，这意味着无需说服大量人员，就能推动重大而广泛的变革。
因此，可能会产生多米诺骨牌效应。当你看到与大型私募股权公司或整个私募股权行业相关的员工数量时，会发现其规模非常庞大。而且决策高度集中，因此正如我所说，多米诺骨牌可能会倒向数百万受影响的人群。我觉得这一点非常令人兴奋。
“其影响潜力极其巨大。”
Pete Stavros，私募股权公司KKR合伙人，Ownership Works创始人
与领导者见面/Linda： 您认为未来10年可能会出现怎样的变化？
Pete Stavros： 嗯，我们讨论这个问题的方式是，从定性角度来看，目标是让这一模式更加普遍、更加正常、更加被接受。我们设定的定量目标是——我认为我们可以做得比这更好——为在企业中推行这一模式的低收入同事创造100亿美元财富。如果多米诺骨牌效应真正启动，这一数字可能会是该目标的许多倍。
此外，在未来10年里，我们希望让这件事变得更容易实施。我们将在这方面开展一些工作，使其更易于落实、管理和执行。
还有，我认为未来10年会有一些信息披露方面的变化——这部分变化或许会更早发生——从人力资本管理的角度看，关于企业底层员工的情况，公众可能应当获得更多信息。
目前，信息披露主要集中于具名高管、首席执行官及其直接下属。我认为应当增加更多披露内容，不仅包括财务信息，还应包括健康与安全、员工福祉、员工培训和员工流失等。有大量内容都可以较为轻松地披露，从而让人们更好地了解组织深层的情况。我想，knock on wood（但愿如此），我们将在未来10年看到许多此类变化。
与领导者见面/Linda： 如果您能给收听本播客和本次对话的人留下一个观点或想法，那会是什么？
Pete Stavros： 我认为我们都对“双赢”概念感到厌倦，因为总是存在权衡取舍，但我认为这一模式有潜力为员工带来真正的益处，而且如果执行得当，也有潜力为企业带来益处。我想，这就是我最大的收获。
我的请求是，希望听众中有可能考虑这一模式的企业。无论是投资者、养老金计划、公共投资者还是公共基金管理人，只要认为这一模式具有价值，我们都希望与他们交流。我们将继续凝聚一个相信这一模式具有真正价值、值得认真审视的合作群体。这就是我们的请求，我们希望听到这些人的声音。
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