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疫情促使企业重新审视房地产，思考需要多少办公空间以及应如何使用。
麦肯锡表示，专为特定用途打造并融入企业战略的工作场所比以往任何时候都更加重要，也能带来竞争优势。
麦肯锡找出了三家利用实体办公布局支持自身目标的机构，并探讨其他企业如何重新思考其做法。
新冠疫情促使世界各地的企业重新评估其房地产：需要多少、如何使用，以及为此应花费多少。仅《财富》世界500强企业就占有26亿平方英尺的房地产，其中一些在疫情期间长时间基本处于空置状态。在这场持续已久的居家办公试验中，媒体、员工乃至企业领导者有时都会质疑，是否真的需要这么多办公室。
我们认为，选址合理、专为特定用途打造并融入企业战略、文化和运营模式的工作场所比以往任何时候都更加重要。我们也坚信，企业应停止将房地产仅仅视为成本中心，而应将其作为竞争优势的来源来规划和配置。
恰当的房地产策略不仅能帮助企业应对疫情后普遍面临的挑战，也能助其实现企业目标。将战略与房地产相结合，需要深入分析企业需求，并以数据为决策提供依据。这些决策最好由首席执行官指导的资深战略决策者来管理，这与企业传统上作出房地产决策的方式有所不同。
我们研究了三家将房地产策略与企业战略相协调，并应对疫情带来共同议题的公司。这些机构如今正利用实体办公布局打造竞争优势，为成功做好准备。我们还找出了企业可采取的三个步骤，将房地产从成本中心转变为支持更大目标的资源。现在着手重新思考房地产策略的企业，将最有可能为未来的成功做好准备。
利用房地产打造竞争优势
以下案例展示了企业如何利用房地产更有效地参与竞争。每家公司都深入思考了一些共同问题：混合办公时代工作场所的作用，以及自由与灵活性和联系与协作之间如何取得恰当平衡。它们希望打造有助于吸引和留住人才的工作场所与政策，例如更可持续的通勤方式、支持员工身心健康与投入度的设施，以及鼓励团队合作和提升满意度的设计。
每家公司的起点各不相同：一家选择新址从零开始建设中央办公室，另一家改造疫情前租用的现有办公室，第三家则重新设计现有总部，并升级连接总部与卫星办公点的技术。这些不同做法展现了多种改造选择，即使长期租约看起来可能构成限制，也仍然如此。
欧洲数字企业：设计工作室，以争取人才和客户项目
IncepTech是一家总部位于布达佩斯、成立于2014年的数字企业，专为客户打造数字产品。它的战略十分明确：在软件工程师劳动力市场竞争激烈的情况下，公司希望吸引那些轻松就能获得全球顶尖科技公司职位的人才。
IncepTech还希望打造一个空间，帮助公司摆脱通过传统书面项目提案争取客户项目的方式。相反，公司希望客户来到办公室，讨论需求，并立即获得问题解决方面的帮助。2020年春天，正值疫情暴发之际，公司开始设计一间用途明确的软件工程工作室，室内绿植繁茂，配有大幅玻璃窗，可引入充足自然光。
到2020年底，IncepTech工作室建成。它位于布达佩斯一个新近兴起的时尚街区，坐落在多瑙河畔，景色优美，步行即可到达餐馆、各类服务设施和其他公司。简约的白色或浅色家具以及透明隔断营造出开阔感。空间设计让工程师能够眺望远方、清晰思考，周围环绕着光线和绿植。会议室适用于混合办公，配备智能摄像头、数字白板和玻璃墙，视野更开阔。
这间工作室旨在向员工展示，办公室也能成为丰富充实的环境。隔音音乐室配有电子鼓、键盘、吉他、麦克风和制作电子音乐的电脑，员工可随时在此即兴合奏。公司每月举办一次员工与外部专业人士的聚会，并计划为员工组织瑜伽和冥想活动。
IncepTech表示，在科技人才竞争激烈的市场中，其办公室对团队发展至关重要，帮助公司将团队扩展至约75名全职员工。尽管规模不大，公司仍有效地与大型全球软件公司和系统集成商展开竞争。（2022年2月，麦肯锡收购了该公司。）
员工无需到办公室上班。团队会在有需要时到场，尤其是在密集头脑风暴或项目最后冲刺阶段。公司高管表示，这间工作室也帮助公司赢得客户项目：这里颇具吸引力，让客户愿意来此合作；会议室也便于邀请异地协作者参与。
科技公司：以“虚拟优先”模式，通过房地产方案加强团队协作
新冠疫情发生前，科技公司Dropbox约有2,700名员工全职在其位于旧金山、西雅图、奥斯汀、纽约或都柏林的办公室工作。疫情开始后，公司推行远程办公，这些办公空间因此空置。
Dropbox很快意识到，许多员工远程工作时既高效又满意，于是在2020年秋季宣布转型为“虚拟优先”公司。公司面临的挑战是，在给予员工渴望的灵活性的同时，维系人际联系，保持公司的长期健康发展和使命，并延续学习型思维。
Dropbox根据这些目标量身设计房地产方案。公司没有放弃全部办公空间，而是将部分原有办公室改造为Dropbox工作室，用于协作、团队活动和培训。公司移除了大部分办公桌，设置带灵活隔墙系统和可移动家具的会议室，以优化现有空间的协作功能，使空间可根据需求扩大或缩小。在某些情况下，Dropbox缩减了租赁面积。在都柏林，公司迁至一处从零开始建造、专为协作体验设计的新址。新空间设有咖啡馆，员工可免费享用浓缩咖啡和卡布奇诺，交流互动、恢复精力；还配备沉浸式视频会议技术，旨在让现场与远程参与者拥有平等体验。
Dropbox工作室于2022年3月中旬向员工开放，因此这一理念尚未经过充分检验。公司承诺根据自身作为虚拟优先企业的需求变化调整计划。Dropbox工程、产品和设计部门虚拟优先业务负责人Terry Wiener表示：“人际联系是我们战略的基础，工作室在促进这种联系方面发挥着重要作用。我们期待在未来几个月和几年里有所收获。”
生物技术巨头：助力快速突破和持续创新的房地产
全球生物制药行业领军企业Gilead Sciences在新冠疫情前就开始深入思考如何更新房地产计划。公司位于加利福尼亚州福斯特城的总部是整体规划的核心，数十年来见证并支撑着公司的开创性科学研究。然而，许多竞争对手正转向另一种模式：同一种药物的发现、研究、开发和生产通常在世界不同地区进行。随着远程办公日益普及，Gilead需要制定房地产战略，以加强联系与协作、加快技术转移并吸引顶尖科学家。但对于全球最大的研究型总部园区之一，该如何确定其最佳定位？
经过一系列分析研讨会，Gilead决定逆势而行，加倍投入总部建设。公司没有出售或出租部分园区，而是投资进行重新设计。园区规划提出让实验室和建筑“跟随分子”，使发现、研究、开发、规模化生产和制造团队在前后衔接的空间中工作。为促进自然联系，Gilead打造了富有启发性的空间，其中包括一座先进的65,000平方英尺健康中心，设有健身房、冥想区以及身心健康资源。公司还增建了尖端实验室和研究基础设施，并通过引入流程数据系统，加快数字工程转型，让各实验室能够无缝连接。
总部的每个空间都将实现数字化，使员工能够立即与其他地点的协作者进行视频会议。沉浸式会议室配备多块高清屏幕和一键式电话会议技术，让使用者感觉同事仿佛身处同一实体空间。总部及全球各地的实验室正在增设远程系统，帮助科学家随时随地监控实验；还配备增强现实眼镜和屏幕，让远程参与者感觉自己仿佛就在实验室里。
Gilead将房地产战略聚焦于科学效率而非运营经济效益，这在疫情期间发挥了良好作用。新冠疫情暴发后，公司企业运营高级副总裁Joydeep Ganguly及其团队仅用四周，就在主园区设计并建成一座生物安全三级（BSL-3）实验室，使Gilead科学家能够安全地研究病毒。在前所未有的紧迫压力下，公司需要研制药物，而创新园区和实验室系统在吸引关键人才方面发挥了重要作用。
Ganguly表示：“运营战略过于关注近期成本要求的情况屡见不鲜。成本固然重要，但让运营布局愿景发挥更大作用，推动创新、吸引并凝聚人才、助力实现企业抱负，价值要大得多。”公司将继续投资总部建设，完善“快速实验室”设计，并投入下一代协作技术。Ganguly说：“在Gilead，我们始终相信，整体规划将激发同事们的集体智慧，并成为顶尖科学人才汇聚之地。”
从成本中心到竞争优势：制定房地产战略的三个步骤
将房地产打造为竞争优势，第一步是由领导者确定希望实现的企业指标和目标。接下来，他们必须找出员工、供应商和客户实现这些指标与目标时的关键时刻。房地产应作为与企业战略直接相关的多学科议题；因此，第三步是成立指导委员会，评估当前房地产布局，确保其符合企业目标和关键时刻的需求。
确定企业目标和指标
疫情前，房地产政策最常见的目标只是降低绝对成本或人均成本。新冠疫情后，如果企业仍以降低房地产成本为目标，只需让员工在家办公即可，而许多员工对此相当满意。然而，对一些企业而言，完全远程办公未必总能带来最佳的生产力、互联互通、多元化与包容性、创新、忠诚度或学徒培养成效。
房地产可以服务于多种目标，包括加快创新、提升员工技能、推进数字化和技术转型、促进协作、打造理想的混合办公模式、丰富人才多样性，以及拉近与客户的距离。企业的房地产布局应由其战略和运营模式决定。
为建立基准，机构可以先确定并衡量不同类型房地产中最重要的指标。例如，要确定企业需要多少办公空间，关键指标可以包括员工对公司的感受、销售人员的人均销售额、产出、错误与遗漏，以及温室气体排放量。随后，企业可以尝试不同方案、开展试点，并根据这些指标选出最优方案。
找出关键时刻
在许多员工都能远程工作的当下，企业必须解答的难题是：与其他员工、供应商或客户共处的哪些时刻确实能改善成效？关键时刻需要在合适的时间、地点，让合适的人共同处理合适的事情。
但很少有机构知道哪些时刻最为关键。这些时刻可能包括新员工入职、师徒培养关系、头脑风暴会议、棘手的谈话、促进社会凝聚力的体验、解决客户投诉、向客户销售产品或服务，以及非计划的协作。工作场所的位置、大小和设计都应支持最迫切的共处需求。
成立指导委员会
传统上，房地产决策由房地产团队作出，该团队通常向首席采购官或首席运营官汇报。最重要的决策则上报首席财务官。
如今，房地产团队承担了新的职责，即确保现有房地产布局符合企业目标和关键时刻的需求。这需要由不同的决策者组成团队。首席执行官可以确定房地产议程，并由首席人力资源官（CHRO）、首席信息官（CIO）、首席财务官（CFO）和房地产负责人提供支持。来自这些领域的专家都能帮助企业将房地产转化为竞争优势。
疫情之后，房地产决策不应受历史惯例、文化规范或行业惯例左右。如今，企业更大的目标必须成为指引。首席执行官和高管团队了解企业成功的关键因素，也最有条件打造与之相匹配的实体环境。将房地产策略与企业战略相结合，意味着改变以往的做法，也意味着承担新的责任。这也是一代人难遇的机遇，可以大胆行动，从疫情中走出来，变得更加强大，竞争力也达到前所未有的水平。
