地缘政治和地缘经济变化正在重塑技能获取和劳动力规划，影响近期人才格局。
因此，组织正从以企业为中心的做法转向以生态系统为基础的劳动力战略。
首席人力官（CPO）的职责也在拓展：从管理企业内部人才，转向构建能够在持续变局中保持韧性的适应性劳动力体系。
随着地缘政治碎片化、经济条件变化和技术变革给全球劳动力市场带来越来越大的压力，首席人力官（CPO）正被要求回答一系列新问题。
近期的人才格局如何？地缘政治和地缘经济冲击正如何重塑技能获取和劳动力规划？组织又在优先采取哪些策略来保持韧性？
最新发布的《首席人力官展望》世界经济论坛报告指出一个明确的转变：企业面临的挑战已不再只是吸引人才，而是要应对一个更复杂的生态系统；在这个生态系统中，技能、流动性和劳动力战略日益受到企业外部力量的影响。
为了解组织在实践中如何应对这些变化，我们采访了西门子、沙特阿美和思科的首席人力官。他们分享了实用见解，涉及如何理解当前人才格局、应对变局以及构建未来的劳动力体系。
安妮特·克劳斯，西门子执行副总裁，负责社会与劳资关系以及德国的人力与组织事务
在地缘政治碎片化和技术迅速加速发展的时代，韧性意味着适应力——以快于变局的速度提升技能，为人机协作重新设计工作，并将人才配置到最需要的地方。
审视当今全球劳动力，我们显然正处于一个转折点。技术加速发展、地缘政治碎片化、人口结构变化以及持续存在的技能错配同时发生，并相互强化。
让当下更具挑战性的并非变局本身，而是这些力量变化的速度及其相互交叠。在这样的环境中，就业能力成为决定性的资本。在西门子，我们在德国、美国和印度都清楚地看到这些相互强化的动态；它们各自揭示了同一全球现实的不同侧面。
今年标志着人工智能从数字世界迈向物理世界。西门子投资10亿欧元扩大人工智能应用规模，便体现了这一转变；Eigen这一新型人工智能工程代理等实际应用也展现了这一趋势。它能够规划、执行并反复优化复杂任务，同时确保人类始终掌握控制权。
这种人机协作模式在各地都很重要。在德国，它通过提高生产率来抵消人口减少的影响；在美国，它推动制造业生产率提升；在印度，它则将人工智能能力融入新兴的制造业和技术岗位。
与此同时，劳动力市场仍具韧性，但潜在的结构性压力正日益显现。德国体现了这一悖论：失业率居高不下，同时有数十万个科学、技术、工程和数学（STEM）领域职位空缺。在美国，仅制造业到2033年就可能需要多达380万名劳动者。在印度，全球贸易流向的变化正推动制造业强劲增长带动的就业创造。
在各个地区，工作和任务正在被重新定义，而非被取代，因此大规模技能提升与再培训以及岗位重新设计已成为当务之急。
总体而言，关键转变是从稳定转向适应力与速度。西门子的经验表明，竞争力日益取决于三种能力：以快于变局的速度提升技能，为有效的人机协作重新设计工作，以及在全球市场运营的同时打造强大的本地人才生态系统。
费萨尔·阿尔·费海德，沙特阿美人力资源高级副总裁
在沙特阿美，劳动力就绪度并非被视为一种被动应对能力，而是一项深植于企业文化的原则，经过数十年严谨的情景规划和全企业范围的准备工作而形成。
保持韧性人才管道持续畅通，是做好准备的核心。我们做法的一个关键要素，是持续吸纳本地毕业生和职业生涯早期的专业人士；为此，我们有意投资于有吸引力的员工价值主张和量身定制的入职培训计划，以缩短达到生产力水平所需的时间并弥补能力差距。
我们还注重终身学习路径和系统化知识体系，利用数字平台、沉浸式模拟和导师网络，使员工能够持续适应不断变化的业务和地缘政治环境。这既增强个人能力，也提升组织韧性。我们着眼于能力的广度和深度，而非单纯追求招聘人数，由此打造出一支独具优势的劳动力队伍，能够在市场条件变化时迅速调整。
内部投入之外，我们还通过跨行业战略伙伴关系以及与公共机构的合作，扩大技能培养规模。通过沙特阿美国家培训中心计划等公私合作倡议，我们为应对更广泛的劳动力挑战作出贡献，同时使人才培养与国家愿景相契合。
同样重要的是，我们为员工、受训人员及其家人提供全方位支持。我们认识到，韧性并非仅靠体系和流程建立，还需要信任、关怀和共同的使命感。通过优先保障全面福祉，并营造让人们感到受重视、受支持的环境，我们获得了丰厚回报：员工展现出非凡的投入，尤其是在最关键的时刻。
这种将机构知识传承、系统化留任策略和真诚关怀结合起来的做法，使韧性从理论概念转化为切实现实。这让沙特阿美得以兑现承诺，打造一支强健、敏捷、面向未来的劳动力队伍；他们不仅为变革做好准备，也获得了引领变革的力量。
弗朗辛·卡苏达斯，思科执行副总裁兼首席人力、政策与宗旨官
人才的未来关乎你招聘谁，也关乎你如何重新设计工作，以及你愿意放下哪些旧有认知。
在劳动力市场供给受限的情况下，传统的人才管道做法已不足以应对。填补岗位仍然至关重要，但仅此还不够。在思科，我们在此基础上推动更深层次的转变，重新设计工作本身，首先提出一个简单的问题：如果今天要实现这一成果，我们会如何从头设计人机工作流程？
这是一次业务转型，人力资源部门在重新构想工作方式方面发挥领导作用。人工智能已带来可衡量的收益：77%的员工表示生产率有所提高，73%表示质量有所改善，每周节省5至6小时。
但这些收益只是第一波成果。真正的转变由一小部分“活跃”人工智能用户推动。这些员工正在重塑工作流程，重新定义工作的完成方式。
为扩大这一做法，我们推出了“与人工智能协作”计划，重点是重新设计全企业范围的工作流程。与此同时，我们建立了反向导师机制，由最善于运用人工智能的员工指导其他人，包括高级领导者。
这也改变了我们对专业能力的看法。在很多情况下，最熟悉新工具的人资历并非最深，但他们正在重塑工作的完成方式。人工智能的采用正成为衡量潜力的重要先行指标。那些勇于尝试、善于适应并带动他人的人，正成为需要留住并加以培养的关键人才。
与此同时，技能培养正变得持续且重视实践。91%的员工通过亲手尝试进行学习，因此我们优先重视现实应用，而非传统培训。
领导力仍是放大效应的关键。领导者积极使用人工智能时，采用速度就会加快。未来的领先组织正在重新设计工作、激发员工活力，并增强持续学习、适应变化和放下不再有用之物的能力。
增强劳动力韧性
综合来看，这些观点指向一套共同的行动方案：组织正在投资于技能，而非岗位。他们围绕人机协作重新设计工作，并构建更加本地化、同时又与全球相连的人才生态系统。
这表明组织对人才和工作的思考方式正在转变，从以企业为中心的做法转向以生态系统为基础的战略。因此，首席人力官的职责正从管理企业内部人才，拓展到构建能够应对持续变局的适应性劳动力体系。
在一个碎片化的世界里，技能错配与重塑本地现实的全球趋势并存，韧性需要通过预判和持续革新来建立。未来的任务不是管理变局，而是打造更具韧性、更持久的就业岗位和人才生态系统。
