企业不能提高员工对“恢复正常”的期望。
相反,企业必须直面现实、增强韧性,并寻求新的机遇。
将不确定性视为常态,对组织而言有其优势。
希望是一把双刃剑。疫情刚爆发时,它激发了我们团结一致、克服未知规模危机的努力。但如今,希望在一定程度上已经破灭,这正在考验即便是最坚强的组织。
短跑正在变成马拉松。因此,那些继续助长“恢复正常”这种虚假希望的组织,如今发现自己的团队已经疲惫不堪,员工敬业度评分不断下滑,对时间表普遍缺乏信心。
组织往往需要外力冲击才会被迫变革,而在当前形势下,变革的必要性不容置疑。那些一味争取回到从前状态的组织会发现,它们越是挣扎,团队的决心就越弱,蓬勃发展的能力也越受阻碍。
还有一种更好的做法。那些认识到并接受不确定性是常态的组织,能够把握当下,成为能够持续感知、学习并紧跟新趋势与动态的主体。
这些领导者不会灌输生活将回到从前的虚假信念,而是直面工作可能再也无法“恢复正常”的严峻现实。他们转而专注于培养个人、团队和组织的韧性,然后积极寻找提升绩效的机会。
以下是聚焦此种做法的三种方式:
1. 直面现实
在当前环境下,领导者最危险的做法之一,就是营造一种错误认知,即现状会发生改变。这样一来,每当一个截止期限过去,他们的员工都会感到受挫。
眼下的情形与军人被围困或被俘时面临的挑战颇为相似。美国海军上将詹姆斯·斯托克代尔(James Stockdale)在河内被囚禁七年后获释,他把自己得以生存归功于他接受了自身所处的境况;他虽然知道自己终将获胜,却避免设定虚假的期限。那些没能生存下来的人,是一直为自己何时获释设定预期的乐观者,而每当那个期限到来又过去时,他们都会一次次感到失望。
坦诚面对未知之事。督促人们以事实而非乐观情绪为依据行事。许多领导者在极大不确定性面前仍对员工说“我们将于2021年1月前恢复正常”,以此为另一次可能的低谷做准备。虽然领导者出于可以理解的原因,希望给员工以确定性,但在当前环境下,如果他们凭猜测行事,很可能会出错。
相反,应坦承自己也不知道答案,并解释你正在应对几种不同的情景。避免设定截止期限,而应着重分享你正在考虑的各种应急方案。这样,团队便能接受不确定性,而不会因基于无根据的期限而产生的虚假曙光而分心。
接着,设定一颗北极星,并给予员工追求它的自由。能够保持员工积极性的企业领导者,其目标远高于恢复常规业务。他们描述想要实现或解决的成果或问题,然后止步于不告诉员工具体如何去做。这种方式能够激发创造力、适应能力、主人翁意识和创新精神,也让整个组织都能共同应对问题。
2. 增强韧性
营造包容且可持续的环境,让人们能够全力以赴。当数以百万计的人被裁员时,要让人们感到心理上的安全是困难的。如今,许多员工都隐藏自己的真实感受。与其守护个人边界,许多人却会在老板深夜发来邮件时立即回复。
在疫情最初几个月,组织需要迅速扑灭各种危机,这种做法曾奏效;但这种绩效水平正被证明是不可持续的。
耶克斯-多德森定律(Yerkes-Dodson Law)探讨了压力与绩效之间的经验关系,其提出,随着压力增加,一个人的绩效也会提高,但这只限于一定程度之内。
随着压力持续,人们通常会经历四个区域:在第一区域,他们处于“激活”状态;接下来,他们开始感到“进入心流”,并达到最佳表现。但如果压力继续上升,许多人会进入第三个区域,即变得“分心”,之后可能会进入“停摆模式”,而且可能再也无法恢复。这正是我们现在在许多组织中所看到的情况。
领导者需要营造一种环境,让他们自己和员工都感到足够安全,能够自主选择,以保护自身韧性,而无需担心受到评判或报复。人们需要感到能够建立并守护工作与生活之间的边界。在家工作不能意味着住在工作中。
第一步是盘点现状,并设定能够维持自身可持续绩效的界限。管理者应自问自己处于耶克斯-多德森曲线的哪个位置,以及如何避免滑入“分心”状态,或者更糟的是完全停摆。韧性并非一种特质,只要人们感到能够安全地行使其最终自由——即选择如何应对压力——它就是可以培养的。有些人发现可以通过运动增强韧性,另一些人则通过音乐或与家人朋友保持联系。
作为领导者,若能展示自己如何守护自身福祉,便是在允许员工也这样做。在领导者整日工作的组织中,员工敬业度评分会大幅下降,因为员工会效仿他们的榜样。
相比之下,一家金融服务公司面临员工敬业度评分下降、福祉问题增多的状况,当管理者明确表示员工应当感到安全,可以设定边界后,员工便开始坦言自己的压力。这样一来,他们便能够在居家工作期间全力以赴。
避免对结果持冷漠、狭隘的关注而损害他人利益;当他人企图挑战你为自己设定的边界时,要敢于反击。
3. 成为“学习达人”,而非“万事通”
领导者必须抵制陷入“能力陷阱”的诱惑。人们自然倾向于在自己已擅长的领域中变得更好;但他们越是成为专家,就越难做出改变。
依赖已有知识比探索新的做事方式更让人感到舒适。这在当前环境下是个问题,因为许多旧方法已不再奏效。客户旅程正在被重新规划,竞争格局也比以往任何时候都更加动态。
这些以及组织生活中的其他方面,都将以前所未有的速度持续变化。因此,可以肯定地说,任何等待重新回到旧节奏和旧工作方式的组织都将被淘汰。
世界变化的速度也表明,只有那些谦逊好学、能够让员工以可持续的方式拓展与成长的领导者,才能保持其作为领导者的相关性。正如彼得·德鲁克(Peter Drucker)那句广为流传的名言所说:“动荡时期最大的危险不是动荡本身,而是用昨天的逻辑行事。”
