员工可持续性是指员工群体在现代职场所具有的种种不确定性中仍能持续创造价值的能力。
员工可持续性可以预测财务表现，以及股票市场对这一表现给予高度评价的意愿。
打造更具韧性的团队，理应列入每一位人员管理者的待办事项。
企业ESG运动已经开展二十年，我们终于有了证据基础，可以支持将以下内容纳入董事会层面的指标：人类可持续性。董事会现在必须投资于气候管理责任。但新的、具有决定性的科学研究表明，高绩效公司的差异体现在“员工可持续性”上。
员工可持续性是指员工群体在现代职场所特有的种种不确定性和持续变化中，年复一年持续创造价值的能力。衡量员工可持续性的指标有很多。从概念上讲，它关乎“油箱里的燃料”：企业的员工群体还有多少能量可以付出？
心理幸福感正是对此的体现。心理幸福感较高的员工能够应对压力、恢复精力，并以充沛的生产力投入工作。近两年来的两项关键心理学研究明确证实，这一指标能够预测企业的财务表现和个体绩效。
2023年春季，牛津大学的Jan-Emmanuel De Neve及其同事证明，员工幸福感较强的企业，其财务和股票表现更佳。更重要的是，研究表明员工幸福感水平可以提前六个月和十二个月预测财务与股票表现。该研究涵盖1,600家上市公司及1,500万名员工的数据。我们首次能够以科学上的信心表明，员工可持续性能够预测财务表现，以及股票市场对这一表现给予高度评价的意愿。
De Neve的研究发表于Martin Seligman的开创性研究之后18个月。该研究由Martin Seligman、已故的Ed Diener等人主持，对近100万名美国国防部员工展开调查，结果显示幸福感较高者更能显著预测绩效奖励的获得情况。研究人员对近100万名部门员工进行了分析，发现幸福感有所提升的员工，在各职能部门和各资历层级中获得绩效奖励的可能性高出四倍。
华尔街已开始关注这一趋势。鉴于这一新形势，标普调整了其指标，将其针对全球企业可持续性的评估纳入对员工幸福感的考量，涵盖其评估的全部62个行业。此外，一家领先的大型投资管理公司已开始试点基于员工幸福感评分构建的股票投资组合。
新兴研究及相应的转变表明，员工可持续性的重要性和受关注程度正显著提升。如果说人是每个成功组织背后的动力，那么提升员工的幸福感将为您带来竞争优势。以下是当今员工幸福感的连续谱现状，以及您的组织可以采取的应对措施。
构建员工可持续性
在任何时候，您的部分员工可能状态良好，而另一些员工则处于危机之中。一个极端是，他们的幸福感较低，难以正常履职。另一个极端是，人们的效能超乎寻常。我们已对这一谱系进行了广泛研究，发现在任何时候，约55%的员工幸福感较低或处于萎靡状态。这并不意味着此人需要临床支持，而是我们都曾经历过的那种正常的“提不起劲”感觉，它对应着低绩效的可持续性。“提不起劲”的状态。
我们深知人们可以提升自身的幸福感。以培养核心心理技能和思维模式为重点的个人成长，能够阻止下滑趋势，并形成绩效上升的动力。组织若致力于增强心理资源、为中间群体培养心理韧性，而不仅仅是对处于危机中的人员进行干预，便能推动庞大的中间群体向积极方向转变，释放这一群体的人力与经济潜力。
例如，在BetterUp，我们发现采取个性化方式提升敏捷性、韧性和幸福感的组织，在一个月内即可实现30%至40%的改善。持续的支持同样必不可少，因为员工的幸福感需求会随时间推移而变化，并将持续变化。一家全球性的《财富》500强企业将该方法应用于75,000名员工，其蓬勃发展的员工比例提高了75%。
谁对可持续性和幸福感“负责”？
如果组织有意将幸福感视为有助于预测财务表现的重要业务指标，那么组织内部必须有人对此负责。多年来，员工幸福感一直处于分散且各自为政的状态，学习与发展部门、人力资源部门、福利团队和管理者各自只承担了一小部分职责。然而，若缺乏统一的责任主体和战略来衡量幸福感计划的影响与成效，组织便缺乏成功所需的问责机制与透明度。
随着越来越多的组织认真对待幸福感的财务影响，首席人力资源官（CHRO）的角色变得更加重要。作为直接向首席执行官汇报的高管，首席人力资源官的职责范围有机会越来越多地对股东、领导层和员工负责，以确保幸福感方面的投入切实取得预期成效。
首席人力资源官的职责十分明确：他们应当掌控反映员工整体幸福感水平的核心指标。他们负责在各个层级追踪该指标，预测其下降趋势，并预警随之而来的绩效下滑。他们还需要拥有相应权力，以改变组织的投入方式，使可持续绩效的投入最为有效。在某些情况下，这意味着将现有专注于幸福感与绩效的组织部门统一归其领导；在另一些情况下，采用共享关键绩效指标的矩阵式架构可能效果更佳。
最重要的是，要提升企业对真正重要的员工可持续性指标的关注度。将幸福感指标纳入管理仪表板。董事会应期望在其董事会文件中看到这一指标，并与其他员工相关指标一并呈现。
从高管和管理者做起
要提升现有员工队伍的幸福感，需要领导者以身作则。84%的C级高管认同，如果高管身心健康，员工也更有可能保持健康，然而，只有16%的员工表示他们能从领导层那里看到这种程度的透明度。
您的人员管理者可以而且应当积极助力推动这些行为的养成。人员管理者是您的企业文化守护者，同时还负责团队的工作量、职业发展和福利。管理者对员工心理健康的影响，超过医生或治疗师，甚至与配偶或伴侣的影响相当。然而，三分之一的员工表示，其管理者未能认识到自己对团队心理幸福感所产生的影响。
打造更具韧性的团队，理应列入每一位人员管理者的待办事项。无论是带领团队参加韧性工作坊、开展一对一辅导，还是示范韧性应有的样子，这些技能都将帮助员工从挫折与困境中恢复过来，并学会适应随之而来的任何挑战或变化。
尽管每个人的幸福之路各有不同，每个组织都可以通过投资于促进可持续性、问责性和持久行为改变的幸福感计划，制定切实可行的变革路线图。这关乎投资于企业最重要的资产，即其员工。
