作为一位资深企业高管，罗恩·威廉姆斯经常被问及管理问题的建议。他喜欢让自己的回答清晰而简洁。他最喜欢的座右铭之一是：“不要因过度分析而陷入瘫痪。”他还告诉年轻人，不要规划职业生涯的每一步，因为和他一样，他们永远不知道自己最终会走到哪里。威廉姆斯在芝加哥南区长大，曾在那里洗车，后来成为为数不多的领导财富500强企业的非裔美国人之一，担任安泰保险公司（Aetna）的董事长兼首席执行官。他还在美国运通、波音和强生公司担任董事，并经营着自己的咨询公司RW2 Enterprises。威廉姆斯在一本新书中分享了他的人生经验和体会，《Learning to Lead：The Journey to Leading Yourself, Leading Others, and Leading an Organization》。他做客SiriusXM卫星电台的Knowledge@Wharton节目，探讨为何最优秀的领导者保持开放的心态，并且从身边的人身上不断学习。
Knowledge@Wharton： 我读到，你写这本书的部分原因是，你经常被要求讲述自己的成长经历和职业生涯，从芝加哥到首席执行官的历程。
罗恩·威廉姆斯： 没错。我接到很多来自正在经历转型变革或面临特定问题的首席执行官的电话。我也接到很多来自正在完成MBA课程、处于职业中期、有抱负的领导者的电话，他们想弄清楚如何发展，以及需要做什么才能进入高管层？基于此，我认为提供一个实践者的视角会很有帮助。这本书讲述的是我的经历，但也收录了其他首席执行官的故事，包括一些女性首席执行官，她们都是从相当普通的背景一步步登上顶峰的。
Knowledge@Wharton： 多年来，你是如何培养自己的领导技能和领导风格的？
威廉姆斯： 我始终推荐几件事。其一是你必须采用一种特定的领导风格和方法。我所描述的方法是以价值观为基础的高绩效。你要尊重他人，并学会如何确保人们实现正确的目标、以正确的方式行事，并获得他们所需的辅导和帮助。有意识地思考你的绩效方法非常重要。
Knowledge@Wharton： 你能谈谈导师指导和反馈吗？这是书中的两个主题。
威廉姆斯： 导师指导极其重要。人们常常认为，拥有导师只有一种方式。在很多情况下，你既有正式的导师，也有非正式的导师。你可以从“不该做什么”中学到的东西，和从“该做什么”中学到的一样多。当你关注某位表现出色、展现出你认为可能有所帮助的领导特质的专业人士时，努力建立这种关系极其重要。但只要你保持开放的心态，你就能从每一个与你接触的人身上学到东西。
Knowledge@Wharton： 你认为一个人的脑海中何时开始形成成为领导者的想法？
威廉姆斯： 这是一段旅程，而不是一个事件，也不是一个过程。许多人相信领导者天生就具有某种与生俱来的魅力，当然确实有一些领导者具备这种能力。但绝大多数领导力是后天习得的。那些能够承受高度失败、有能力重新站起来、尝试展现领导力，并参与能从他人身上学到领导之道的活动的人，才是真正的领导者。
Knowledge@Wharton： 你说价值观是领导力的重要组成部分，那么公司规模重要吗？如果你秉持你认为是良好的价值观和核心能力，那么作为小企业的领导者，能否取得与财富500强企业领导者相同的成功？
威廉姆斯： 没错。我在职业生涯中学到的一点是，作为首席执行官或首席财务官，你非常关注企业的财务业绩。但大多数在企业工作的人，希望成为一个清晰而高远目标的一部分。他们希望让世界变得更美好。领导者的责任之一，就是将企业活动与让世界变得更美好的事业联系起来。
Knowledge@Wharton： 管理初创企业或小企业面临哪些独特的挑战？
威廉姆斯： 其一是招聘的速度。你最终会出现这样的情况：六个月前招来的人在培训三个月前招来的人，而三个月前招来的人又在培训一个月前招来的人，一个月前招来的人又在培训昨天招来的人。这可能会导致公司文化被稀释，以及战略和创始人真正想要实现的目标变得不够清晰。在快速变化的节奏中保持这一点，并在此期间与客户群保持联系，确实需要一些不同的领导技能，因为与规模很大、面临不同挑战的组织相比，这更多关乎于在市场中找到自己的定位。
当你在组建团队并快速招聘时，新员工真正理解公司的战略、价值观和文化，极其重要，这样才能避免重大问题。企业常常没有充分认识到的一点是，文化和价值观就像道路两侧的路缘石，能防止公司陷入麻烦。你越强调这些，路面上的路缘石就越高。它们能为应对挑战和麻烦提供很大的保护。
Knowledge@Wharton： 企业文化有多重要？
威廉姆斯： 有一句话说“文化吞噬战略”。这意味着你可以有战略，但必须有支持该战略的文化。最重要的是，你必须有人力资本战略，即合适的人在合适的岗位上。文化并非领导层所说的那样；文化是员工每天的真实体验。领导者的目标，是使他们认为文化应有的样子，与一线员工所说的文化实际状况保持一致。
Knowledge@Wharton： 但文化不应该从高管层逐级传递到中层管理者，再传达给员工，从而消除任何模糊之处吗？
威廉姆斯： 这就涉及沟通问题了，因为你说得完全正确。许多从高层发出的信息，并不能穿透组织的中间层，因此必须进行非常有结构、有纪律的沟通，组织必须付出非常大的努力。我常说，当高级领导团队把文化、价值观和信息讲到声嘶力竭时，他们可能只接触到了大约三分之一的人。
Knowledge@Wharton： 你非常坚信能够领导自己。在你职业生涯的成长过程中，你对自己有哪些认识，帮助你变得更加优秀？
威廉姆斯： 对于成为一名优秀的领导者来说，自我认知极其重要。要做到自我认知，你必须主动征求他人的反馈。人们必须乐于向你提供反馈。我对直接下属一直坚持的一件事，就是每次一对一会谈结束时都问一个问题：“我还能做得更好吗？我还能做些什么更好地帮助你？我还能做些什么更好地帮助组织？”这需要人们就此展开有意义的讨论。人们迟早会意识到，这是一个真正提供意见的机会。你必须准备好接受这类意见，并且不仅要对自己与人互动的意图有自我认知，还要对自己与人互动所产生的影响有自我认知。
Knowledge@Wharton： 数字时代如何改变了领导力？
威廉姆斯： 其中一个方面是响应时间。在数字时代，你必须准备好即时回应随之出现的多方利益相关者问题。一半人希望你向左走，另一半人希望你向右走。作为领导者和公司发言人，你必须弄清楚应该怎么做才能回应该问题。这并不意味着总要按照所有人的意愿行事，而是要清晰阐明你认为应该做什么，以及为什么另一种观点不是你认为组织应该采取的做法。沟通绝对至关重要。
Knowledge@Wharton： 我们来谈谈中层管理者，他们需要回应上级的不同高管。这位管理者可能会收到关于前进方向的相互矛盾的信息。
威廉姆斯： 在当今的矩阵式环境中，这种情况相当普遍：一个人在项目的某一部分向一位上司汇报，而在其工作的另一方面则向另一位上司汇报。你最终会有两位可能持有不同观点的管理者，而这正是组织的价值观和文化变得至关重要的地方。因为你要确保，如果涉及两位或更多高管，所有决策和所有行动都与公司已明确阐述的价值观保持一致。
Knowledge@Wharton： 如今教育越来越强调科学、技术、工程和数学（STEM），以及培养解决问题的能力。我们忽视了哲学的根基。你是否认为，学习哲学和社会科学作为领导力的基础非常重要？
威廉姆斯： 拥有广阔的视野极其重要，既要具备专业的技术能力，也要理解历史、哲学和人际互动。因为无论你身处哪个领域，你都要与团队合作。我始终强调的一个基本观点是，你对所涉及个人的关注，必须高于你对待任务的关注。
人们常常认为这意味着降低对任务的关注。这是错误的答案。你必须注重任务。你必须全力以赴地开发软件、解决工程问题、把细节做好。你要通过提高对相关人员的关注来解决这个问题，使其高于对任务的关注。而这种广博的背景是有帮助的。你不必通过大学的正规教育获得它。它来自阅读，可以通过自学获得，也可以通过与他人和导师的互动获得。
Knowledge@Wharton： 书中有一章的标题是“消除你的敌人，假定对方怀有善意”。这种方法不应只用于与其他高管相处，也应用于与其他公司打交道，以帮助打破可能存在的一些壁垒。你同意吗？
威廉姆斯： 这极其重要。假定对方怀有善意，意味着假定每个人都在追求从其自身角度看来合理的方向。如果你进行对话，并努力理解他们的视角和观点，那么或许你们能达成双赢。当然，生活中也显然存在行为恶劣的人，而目的并不是要任人摆布。但市面上已有其他书籍讲述如何应对讨厌的人，而这并不是我这本书的内容。
我这本书讲的是，当你身处商业谈判或讨论中，或者有人说了某句可能一开始有些冒犯的话时，如果你假定对方怀有善意，你就能随着时间推移判断，这究竟只是一句随口的评论，还是对方未曾考虑过的事情，抑或此人确实令人讨厌，你必须转向另一种应对方式。
Knowledge@Wharton： 借鉴你在安泰保险公司的工作经历，你撰写了一些关于医疗保健行业问题的内容。我认为这与我们目前面临的任何挑战一样艰巨。
威廉姆斯： 确实如此。如你所知，医疗保健是经济的重要组成部分，几乎占我们GDP的20%。它的增长速度是我们所经历的CPI增速的数倍。因此，在医疗保健领域创造更多价值存在巨大机遇。在解决可及性问题、确保每个人最终都能获得医疗保健的过程中，《平价医疗法案》将可及性扩展到了我称之为“在职穷人”的群体。这些人的收入超出了某些政府援助计划的标准，但他们往往没有在公司工作，也无法获得医疗保险。这是一个非常重要的群体。
但要确保人们能够获得每个人都负担得起的保险，我们仍有大量工作要做。答案在于持续推进数字化、持续运用数据分析、消除医疗保健系统中的浪费，并帮助患有慢性病的人更好地管理自身病情，提高他们的生活质量，降低他们的医疗费用。
没有人会构建出像美国医疗保健体系这样运作的系统，这是由其演变方式造成的。但对该体系的任何改革，都必须考虑美国的文化背景。在英国、法国或其他国家行之有效的做法，不能照搬到美国。我们是一个不同的国家，有不同的文化，不同的传统。我们需要真正能够提高体系可负担性的以市场为基础的解决方案。
Knowledge@Wharton： 随着时间推移，领导力的概念会演变，还是核心原则会保持不变？
威廉姆斯： 领导力将持续演变。在我的书中，我谈到了领导自己、领导他人和领导组织。其中发生的变化是，作为组织的领导者，最重要的事情之一，实际上是领导自己。因为你有更多犯错的机会，更多做出糟糕判断的空间。因此，这种自我认知以及有效地领导自己的能力，对领导者而言既重要，也在不断变化。我们正在经历诸如#MeToo运动这样的事件，它极其重要。
Knowledge@Wharton： 在领导团队时，这种自我认知有多重要？
威廉姆斯： 我的经验是，团队在识别解决方案、选择方案以及提出替代方案方面要强得多。做决策是一个领导力问题。例如在安泰保险，如果是临床决策，由我们的首席医疗官做决定；如果是信息技术或数字化事务，则由该团队做决定。但你确实需要一个人，他能够倾听所有意见，听取利弊，收集相关事实——不是所有事实，否则你可能会陷入无底洞，浪费大量时间——然后做出决定。应把团队视为顾问，把领导者视为决策者。
