上周，有一群招聘人员找到我，抱怨聘用顶尖人才有多难。我决定不只聚焦于某一个问题，而是把这些问题一并探讨。以下不分先后，说明为什么求职和招聘流程如此难以做好：
公司用不恰当的标准，把人硬塞进描述不清的职位。一长串“必备”的技能、经验和能力，描述的是一个人，而不是一个职位。这些并非真正职位说明的内容，随后会与某人简历上写的经历相匹配；而简历充其量只是对其真实能力的片面呈现。由于双方都有太多地方需要凭空想象，公司最终会面试一批挑选不当、构成杂乱的候选人，再把“胜出者”硬塞进某个定义含混的职位。这或许就是 美国有68%的劳动力缺乏工作投入的原因。
招聘熟人与陌生人采用不同的流程。个人认识或经人引荐的人会得到几次特别优待：1）他们总能排在简历堆的最前面，因此新职位一出现就能优先获得机会；2）评估他们时会看过去的表现，而不是先按技能深度筛选；3）职位往往会根据他们的优势进行调整，并弥补他们的弱点。这催生了一项重要的求职策略： 先成为熟人 ，而不是直接申请。
不合格者申请过多，而最合格的人却不申请。大多数并非真正职位说明的内容，都是为了筛掉不合格者而写的。在这个过程中，它们却让大多数最合格的人望而却步，而不受阻拦的不合格者仍成群结队地申请。这让人很难从其他人中筛出最优秀者。在这种情况下，人人皆输。解决办法：求职者需要 悄悄绕过申请按钮。
招聘人员和候选人都把短期职位条件的谈判，当作开启长期对话的前提。一个人在入职时获得的条件——职位头衔、薪酬方案、公司名称和工作地点——应在对工作机会有了一定了解、并探明候选人的背景之后再讨论。遗憾的是，双方中总有一方（也就是购买力更强的一方）会因为时间不足和 短期思维而中止任何有意义的交流机会。
最优秀的人经验最少。顶尖人才的定义是：他们经验更少却能做得更多，而且比同侪更快掌握新技能。编写职位说明时，人们忽视了这一点；招聘人员按工作年限、技能深度和薪酬筛选候选人时，也将其置之不理。想想有多少优秀人才因此未能获聘。
大多数面试官过分看重一个人的性格和表达能力，而不是其过往业绩。如果不进行深入的 基于绩效的面试 ，将过往表现与实际工作需求相匹配，评估决定就会有失偏颇。在大多数情况下，人们过分强调第一印象、表达能力和自信，而不是一个人完成所需工作的能力和动力。
太多面试官过分强调技术上的卓越表现。如果面试关注的不是表达和性格，那么很可能就是在考察候选人的技术能力有多出众。技术胜任力固然重要，但一个人在工作中如何运用其技术知识更为重要。要纠正这一常见错误，就要 把所需技术技能转化为成果（也就是说，问“这项技能在工作中如何运用？”），并请候选人描述与之相当的成果。
人们对能够预测成功的软技能重视不足。一个人的能力达到技术门槛后，还有更重要的 决定其工作表现的非技术技能。其中包括与工作相关的问题解决能力、与招聘经理及企业文化的契合度，以及对实际工作的动力。很少有面试官关注这些绩效的核心驱动因素。
流水线式的面试方法增加了出错的可能性。 要全面评估一个人，至少需要6-10小时的深入面试，并分散在几天或几周内进行。这种情况很少发生。相反，有些公司让候选人参加一连串结构松散、每次30分钟的“快速约会式”面试。这迫使人们依据亲和力、第一印象和表达能力作出决定。在这种情况下，投“反对票”比投“赞成票”更稳妥，结果可能是录用看起来“最容易接受”的人，而不一定是最佳候选人。
如果你是面试官，我建议通过采用 基于绩效的职位说明 并结合 基于绩效的面试，来消除其中一些问题。求职者可以先通过经人引荐，从“后门”进入 ，再请面试官描述实际工作需求，从而让竞争环境更加公平。聘用合适的人或接受合适的工作，与招聘经理或求职者可能作出的任何商业决策同样重要。遗憾的是，很少有人愿意投入必要的时间把这件事做好。走不明智的捷径、绕弯路，必然会迷失方向，尤其是在你不知道自己要去哪里的情况下。
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作者：Lou Adler 是咨询与培训公司 The Adler Group 的首席执行官，该公司帮助企业实施基于绩效的招聘。
图片：电动模特举着写有“雇用我”的牌子。路透社/Mark Blinch。
