从履历上看，他堪称理想人选：常春藤盟校学历、一流的工作经历、可靠的推荐。理性而言，所有迹象都表明我应该聘用他。然而，我感到一种只能称作“有人轻拍肩膀”的感觉：一种直觉，却无法明确指出缘由，觉得哪里不对。就在那时，我犯了错。我听从了理智而不是直觉，还是聘用了他。
他加入团队不久，这位履历完美的候选人便开始抱怨。无论是通勤不便、与同事意见不合，还是对高层管理者的战略感到不满，他都从不满意。他总是要求经理抽出时间，并且态度消极，拖累了组织中的其他人。我吃了苦头才明白，一个心怀不满的员工就能给公司造成巨大破坏。尽管能力出众，他的不满却像癌症一样蔓延。由于他担任领导职务，他的消极情绪层层传递，扩散成一种严重损害生产力的风气。
回想起来，我意识到，在面试过程中，直觉其实一直在提醒我留意那些细微的危险信号。首先，这位候选人在两家优秀公司都只短暂任职过。仅凭这几段经历本身并不令人担忧。但令人不安的是，当我问他离职原因时，他很快就把责任归咎于前任经理和原公司。一次糟糕的工作经历并不罕见，但如果候选人有过几次负面经历，就该敲响警钟了。
其次，我错误地忽略了这样一个事实：他在面试中提出的许多问题，关注的更多是个人职业目标，而不是自己能如何为公司的使命作出贡献。问“如果我的表现超出你们的预期，我什么时候可以升职？”并非不合理，但这可能表明候选人把个人目标看得高于一切。这并不意味着我不想要有抱负、有个人目标的员工；但现在，我会寻找那些同样以帮助公司和团队取得成功为动力的人。对于真心想把工作做好、并主动寻找方法帮助他人表现更好的员工来说，加薪和晋升自然会到来。
以我的经验，最优秀的员工积极正面、省心且无私。如今面试候选人时，我会尽量筛选具备这些品质的人。我会询问他们为何离开上一份工作，以及之后去了哪里。我希望真正了解候选人如何作出决定。为了深入了解，我会请他们用1到10分给以前的经理打分，并为自己在过去工作的幸福感打分。反复给低分的人，很可能难以取悦。最后，我会问他们职业生涯中最重要的成就是什么。我会观察候选人关注的是个人成就，还是让所在组织取得成功的成就。正是这些细微线索，揭示了省心与难以管理的员工之间的区别。
无论一个人是实习生还是副总裁，正确的态度至关重要。经验和教育能带来的帮助终究有限。在评估候选人时，我会考虑这个人对整个组织的边际影响。优秀的人会激励和鼓舞他人实现共同目标，无私地维护公司的最佳利益，以及在公司工作的人们的利益。
我现在意识到，我还犯了一个错误：查看候选人的推荐人，是为了让自己安心。当时，那些热情洋溢的评价让我暂时压下了心中挥之不去的不安。现在我明白，真正合适的候选人，是即使不查推荐人，你也能充满信心地聘用的人。我有一条原则：如果我发现自己想打电话给候选人的推荐人，以判断是否该相信那种“有人轻拍肩膀”的直觉，我就不会聘用他。
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作者：Marc Lore，Jet.com 创始人兼首席执行官
图片：2008年12月5日，员工在马德里市中心的办公室交谈。36岁的Balmaseda在六个月前失去了会议展台设计师的工作。西班牙-失业/路透社/苏珊娜·维拉。
