不知不觉间，最初90天已被视为能否在新工作中顺利起步的关键时期。毕竟，三个月正好是一个商业季度的长度，而我们大多数人都习惯于按季度看业绩。人们也常说，事业脱轨的人往往是在头三个月里出现问题。
当然，在新公司的最初90天很重要，但不应因此忽略更大的全局。事实上，如果等到最初90天才开始为成功打基础，可能就太晚了。如果你没有至少用同等的精力关注入职第一年剩余的时间，而只重视最初几天，那么你或许能迅速起步，却会在后半程大幅掉队。无论你是新任CEO、C级高管，还是加入新公司的其他高级管理人员，更有效的做法或许是将时间划分为三个各自重要的关键阶段：
1. 入职前30天
毫无疑问，在接受聘用之前，你已经对公司进行了尽职调查——了解其财务状况、战略、业务前景和文化。在招聘过程中，你可能也多少了解了几位未来共事者的性格。但不应止步于此。现在应当从评估公司转向真正了解公司。在条件允许的情况下，你应适时开始联系关键利益相关者——你的上司（如果是新任CEO，则是董事会）、团队成员、可能的话还有你的前任，以及其他可能对公司和你的成功至关重要的人。
这一阶段的目标是开始与关键人物建立关系，并深入了解公司的内在氛围。那里实际是如何做事的？公司的正式制度很容易了解，但非正式惯例——如何作出决策、争取支持、施加影响——需要从熟悉情况的内部人士那里获得真正的洞察。与其日后通过可能令人不快的经历才了解，不如趁早、毫无代价地掌握这些情况。而最好的了解方式，是在非正式场合，例如共进晚餐或喝咖啡。你还应探查需要妥善应对的敏感问题——想要争取你职位的竞争者、曾反对任命你的人，以及妨碍意见一致的派系。
如果情况不允许面对面交流，你就应通过进一步研究公司及其员工，尽可能多地了解情况。多打电话，与跟踪该行业的分析师交谈，并利用个人关系网获取信息。同时，把这些一对一会面安排到入职后的前30天日程中。
2. 入职后的最初30天
入职第一天，你就会真正地在组织中亮相——让人看见，也让人听见。仔细考虑你希望确立怎样的基调。如果你已做好功课，了解了公司文化和人员情况，就可以从一开始便调整领导风格的某些方面——既可以为了更好地融入，也可以在必要时推动改变。
现在也是深入了解团队成员的时机——通过正式会议和非正式接触，了解他们的性格、动力来源和工作方式。CEO和其他高级管理人员也会开始认真考虑希望哪些人加入自己的团队，但对于立即作出调整应谨慎行事。你还应详细了解上司对你的期望，并开始制定实现这些期望的计划。
还要开始构思你最终希望传达的关键信息、传达方式以及目标受众。不过要谨慎：任职最初几天，不要提出宏大的战略或愿景——此时整个组织或你的团队不太可能认为你对情况足够了解，或认为你有足够的可信度。Lou Gertsner刚接手IBM时，面对这家当时陷入困境的公司，曾有一句名言：“IBM现在最不需要的就是愿景。”
3. 接下来的11个月
首先，从入职第一年结束时倒推：到那时，你希望完成哪两三件大事？确定这些优先事项后，就可以制定实现它们的计划——包括时间安排、资源和衡量指标。如果公司正处于危机之中，就需要尽快确定优先事项、传达这些事项并付诸行动。但无论如何，时间都是最大的敌人。如果没有尽早合理地设定优先事项，你很可能会陷入琐事，失去重点，最终没有足够时间完成真正有实质意义的工作。
从接受聘用到第一年结束，关键在于平衡成果交付与审慎思考。任何领导岗位的转换都不可避免地存在张力。一方面，你希望尽早产生重大影响；另一方面，要取得成功，就必须花时间培养同事关系、融入或影响组织文化，并进行战略评估与反思。如果你只专注于内部融入，就有损业务上的公信力；如果你只专注于大胆的业务举措，则有可能陷入孤立、难以奏效。不过，如果你在入职前30天收集相关数据并与关键利益相关者建立联系，再在之后利用这些信息推动团队成员的选择和组建，就应能够制定业务目标，让团队形成共识并积极推进。
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作者：Bonnie Gwin，Heidrick & Struggles副董事长、CEO与董事会业务负责人
图片：22岁的Ndeye Astou Fall在塞内加尔首都达喀尔的一家呼叫中心工作。路透社/Finbarr O’Reilly
