全体员工都负有责任。但谁来领导他们？员工队伍可能需要一个火花，来点亮整个公司。谁负责打造社会化和技术基础？在我看来，这只能由首席人力资源官（CHRO）或首席“人员”官担任。让我解释一下原因。
什么是社会化协作？
它指人们共同工作、互动和分享。通常是为了实现某个目标，但这个目标不一定要预先设定。这正是它的妙处。汇聚众人的智慧，产生（更好的）想法并不断发展。
我们过去不是把这叫作团队合作吗？
是的。团队合作精神仍然至关重要，但技术创新改变了协作的规模。你脑海中的一个新想法，是神经元网络首次以某种特定配置组合而成。你可以通过长时间、深入地思考来实现这一点。像爱因斯坦这样的天才就是独自做到这一点的。但在2015年，我们可以共同做到。技术可以帮助我们建立全球联系，汇集许多不同个体的想法，并给这些想法时间酝酿。这段酝酿时间是必要的，能让想法发展成一个概念，有朝一日我们或许会称之为灵光一现。更多内容请见 此处 和 此处。 所以，社会化协作实际上就是团队合作2.0。
这为什么重要？
更多的社会化协作会带来更多想法。更多想法会带来更多创新。创新会带来更新、更好的产品。而这通常会带来更高的客户满意度。更高的客户满意度又会为任何组织带来许多积极成果：更多收入和利润、更多研究与开发、更多增长，以及对社会更大的影响。 这就是社会化协作成为任何组织所追求的圣杯的原因。
当人们能够在不受管理者干预的情况下协同使用一个平台时，整个企业就处于非常良好的状态。我只在规模较小、成立时间较短的初创企业中见过这种情况。规模较大、历史较久的公司很难突破传统的企业文化。
是什么阻碍大型企业为社会化协作建立坚实基础？
通常是诸如此类的问题：
等级森严的文化。这与社会化协作的非等级化世界相冲突；在那里，每个人都可以创作和消费内容。
部门孤岛思维限制了协作。想想看，如果你身体的某个器官——比如肝脏——不再与其他部分协作，你觉得会发生什么？
把注意力放在那些不会参与社会化协作的人身上，而不是那些会参与的人身上。
IT系统（包括社会化协作软件）通常“归IT部门所有”，而IT部门可能并不关心员工参与度。
内部沟通（社会化协作的关键组成部分）通常“归营销部门所有”，而营销部门关注客户和潜在客户，胜过关注内部员工队伍。
人力资源部门往往被核心流程缠住（眼下要确保员工拿到工资），而不是创造战略价值（确保五年后员工仍能拿到工资）。如果困在行政事务中，就可能无法发挥社会化协作的力量。
如果说有一种理念能够涵盖所有业务线、打破部门壁垒和等级制度、把人们凝聚起来，那就是社会化协作！那么，谁需要来领导？
人力资源部门，因此也包括首席人力资源官，负有责任。
因为人力资源部门的核心职责，是让员工队伍投入其中，以执行公司的愿景、使命和战略。管理员工队伍是基础；良好的人才管理是下一步；但让员工队伍能够协作，并持续提升面向终端客户的价值主张，才是关键所在。这意味着要在公司内部采用社会化协作环境。
这意味着要拥抱当今的技术，让全体员工都能这样做。关键在于人，关键在于社会化。如果人力资源部门不承担责任，还有谁会？
如果你认为员工队伍分析是人力资源部门能为组织带来的最大价值，那就再想想。社会化协作重要得多。人力资源部门从未有过比赋能员工队伍开展社会化协作更能创造价值的绝佳机会！
你能为公司的社会化协作状况做些什么？
如果你觉得公司的社会化协作还有提升空间，不妨带着计划走进首席人力资源官的办公室。任何态度积极、充满活力的人都能促成 第一个跟随者 ，并带动公司其他人。如果走进办公室这一步让你望而却步，也可以考虑把这篇博客转发给你们的首席人力资源官。
本文由 SAP社区网络合作发表。本文发表并不意味着世界经济论坛认可其中的观点。
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作者：Patrick Willer 是 SAP社区网络的撰稿人。
图片：一名工人抵达金丝雀码头商务区的办公室。路透社/Eddie Keogh。
