遗憾的是，我们每个人都曾遇到过这种情况。老板发现下属被一个问题难住，便决定亲自出手。但他没有花时间厘清事实，也没有与团队并肩合作、找出切实可行的解决方案，而是俯冲下来，大声嚷嚷，丢下一堆套用公式的建议，然后匆匆离开，把烂摊子留给他们收拾。
海鸥式管理者只有在需要灭火时才与员工互动。即便如此，他们进进出出得如此仓促，投入的思考又少得可怜，结果让糟糕的局面更加恶化，使最需要他们帮助的人感到沮丧和疏远。
海鸥式管理者正日益普遍地出现在当今职场中。随着企业为应对新技术、行业监管和全球贸易扩张所带来的竞争变化而扁平化，它们削减了管理层级。留任的管理者获得了更大的自主权、更多的责任、 以及 更多需要管理的人员。这意味着，他们用于专注于其职位首要目的——管理人员——的时间更少，问责也更少。
职场中或许一直存在一些海鸥式管理者，但近来组织的扁平化正在让他们如野火般蔓延。
当你承受他们空中倾倒的冲击时，很容易认出海鸥式管理者，但大声嚷嚷的管理者本人往往没有意识到这种行为的负面影响。
而且，他们并非唯一。在绝大多数组织中，高层领导对海鸥式管理者在组织内盘旋所造成的、对企业底线的深远负面影响缺乏了解。真正有权改变组织文化走向的人，恰恰缺少促使他们这样做的事实依据。
以下是我们每天在工作中必须正视的一些残酷事实：
经常使用海鸥式行为的管理者，其下属罹患冠心病的可能性，比很少使用此类行为的管理者的下属高出30%。
超过2/3的北美人正在积极考虑离开现有工作，而雇主因员工的这种不满，每年损失超过3600亿美元。
一些事实提醒我们，担任负责人并不容易：
只有21%的人愿意接手老板的工作。
当被问及管理者应将精力放在哪里时，他们几乎都会回答“拿下业绩数字”，然而他们最常因人际交往能力差而被解雇。
但真正的问题不在于 你是否是 海鸥式管理者，而在于 什么时候 你会成为海鸥式管理者？如果我们每个人都能被归为“正确”或“错误”的管理者，那将非常简单，尽管也有些令人不安。但事情远没有这么非黑即白。
我写这篇文章最大的担忧是，它可能会被用来针对“问题”管理者，而现实是，我们每个人都是问题。没错，我们每个人有时、在某些情境下、面对某些人时，都会成为海鸥式管理者。真正的挑战在于理解自己的海鸥式倾向在何时占了上风，从而能够飞得更高，消除海鸥式行为带来的负面影响。
斯科特·亚当斯亲身经历过这一点。他凭借风靡一时的漫画《呆伯特》讽刺管理文化逾二十年，之后同意亲自挽起袖子，管理一家他多年来一直共同持股、却长期从远处关注的餐厅。他闯入这个充满艰辛的管理世界的经历令他感到谦卑，他也坦诚地承认自己在现实世界中的不足。 现实 世界中的不足。
“我很确定，我已经屈服于……时不时飞进来，对一切大加指责，”亚当斯承认道。
而且，海鸥式管理者的称号并不只属于那些拥有正式职务、管理他人的人。无论你是工程师、资深经理，还是正在职场阶梯上攀登的新人，你都必须识别出那些自己以海鸥式风格处理所面临问题的情境。克服海鸥式管理的关键，在于在挑战大到足以被看见、却又小到仍可解决时就着手应对。
优秀管理者的美德
通过我在 TalentSmart 的工作，我得以俯瞰对管理者工作表现 和 员工满意度至关重要的做法。我们发现，优秀管理者——即那些带领团队取得最高绩效和工作满意度的人——往往具备三个关键习惯。
这些习惯，或称 优秀管理者的美德，恰恰是海鸥式管理者三大显著特征（俯冲、尖叫和倾倒）的截然对立面。
明确的期望。 设定明确期望的管理者，能确保员工的努力用于做正确的事，并以正确的方式去做。这意味着要彻底探讨员工将被要求完成什么、未来将如何评估其绩效，并就既定目标达成一致、作出承诺。告诉某人对其有何期望，与确保其所做之事被完全理解，二者之间存在很大差别。
持续沟通。 持续沟通要求管理者认真观察员工的言行，并就其工作与他们坦诚交流。管理者与员工的互动，提供了员工成功所需的资源、指导和认可。当沟通既频繁又使用每个人都能理解的语言时，才是有效的。
有力的反馈。 只有当你仔细关注每位员工的表现，并像给予建设性反馈那样频繁、充分地给予表扬时，才能提供有力的反馈。有力的反馈通过积极强化成功的努力，并纠正偏离方向的工作，推动团队攀上新的高度。
海鸥式管理者制造了俯冲下来、把团队扶正的需要，而优秀管理者则通过确保期望清晰，从一开始就让每个人朝着正确的方向前进。海鸥式管理者偶尔的露面会引发大量尖叫，而优秀管理者则保持稳定的沟通流。海鸥式管理者通过对所有人倾泻批评来管理团队绩效，而优秀管理者则持续跟踪绩效，确保正面和负面的反馈以小剂量、易消化的方式传达。
融会贯通
在与大大小小的组织合作的过程中，我在最成功的企业中观察到一个耐人寻味的共同点。这些公司自信地超越了传统商业智慧所倡导的成功策略——品牌实力、战略领导力、技术创新、客户服务等——转而利用每家公司内部最重要的资源：其员工。
很少有组织认识到，管理者在多大程度上是企业文化的载体；更少有组织通过培训和辅导项目，认真确保这些载体具备能够激励员工努力工作、感到满足并热爱工作的知识与技能。
人们可能因公司而加入，却会因上司而离开。没有任何人比直属上级更能影响员工的士气和生产力。道理就这么简单。不要让海鸥式管理束缚你的发展。
刊发本文并不意味着世界经济论坛认同其中的观点。
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作者：Travis Bradberry博士是屡获殊荣的第一畅销书《Emotional Intelligence 2.0》的联合作者，也是 TalentSmart的联合创始人，该公司是全球领先的 情商测试 与 培训提供商，服务超过75%的《财富》500强企业。他的畅销书已被翻译成25种语言，并在150多个国家和地区有售。Bradberry博士曾为《新闻周刊》、《商业周刊》、《财富》、《福布斯》、《快公司》、《Inc.》、《今日美国》、《华尔街日报》、《华盛顿邮报》和《哈佛商业评论》撰稿，或曾被这些媒体报道。
图片：一名女商人在金融区的拉德方斯拱门下穿行，形成剪影。路透社/Christian Hartmann。
