一项新研究发现，使用“战略性沉默”的员工往往会受到管理者的奖励，并被视为对公司更有价值。
战略性沉默是指绩效最高的员工有意保留信息、想法或顾虑，直到时机合适才发声。
研究人员发现，使用战略性沉默的员工在决定何时以及如何发声时，会考虑三个因素：议题相关性、议题准备度和对象回应度。
当采用战略性沉默的员工最终陈述其观点时，管理者会将其视为经过深思熟虑、考虑周全且时机恰当的表达。
对于懂得运用沉默的员工而言，沉默确实是金。
近期一篇论文由沃顿商学院管理学教授迈克尔·帕克（Michael Parke）牵头完成，研究发现，部分绩效最高的员工会有意保留信息、想法或顾虑，直到时机合适才发声。他们的“战略性沉默”往往会受到管理者的奖励，因为管理者认为他们的发声对组织和当前任务更有价值。
学者们表示，他们的研究结果挑战了“工作中的沉默本质上有害”这一主流观点。
帕克在接受SiriusXM沃顿商业每日节目采访时表示：“人们并非只在害怕或认为说了也没用时才保持沉默，而这正是既有文献所认为和假设的。他们实际上是出于战略考虑、出于绩效考虑而这样做，目的是让自己的声音在发出时更好地被接受。”
这篇题为《战略性沉默如何使员工的声音得到重视与认可》的论文，由以下学者共同撰写：Subrahmaniam Tangirala，马里兰大学罗伯特·H·史密斯商学院管理学教授；以及Apurva Sanaria和Srinivas Ekkirala，二人均为印度班加罗尔管理学院组织行为学与人力资源管理学教授。
通过一项定性研究和两项实地研究，学者们发现，最有效地运用战略性沉默的员工，在决定何时以及如何发声时会考虑三个因素：议题相关性、议题准备度和对象回应度。首先，他们会判断发声是否符合接收者的目标或当前情况（即相关性）。其次，他们会判断自己是否已准备好发言，还是需要等待收集更多数据、找到解决方案，或思考问题或想法的其他方面（即准备度）。第三，他们会等待接收者（通常是管理者）处于适当的认知状态（不过于忙碌）或情绪状态（心情不差），以便听取信息（即回应度）。
当采用战略性沉默的员工最终陈述其观点时，管理者重视其意见并不令人意外。这是因为他们所分享的内容现在被视为经过深思熟虑、考虑周全且时机恰当。最终，研究发现，这些员工获得了更高的绩效评价，并且得到管理者更积极的评价。
帕克表示：“这样做不仅对团队有价值，对个人也有价值。”
察言观色
帕克承认，对于那些努力适应工作场所社会和职业规范，甚至需要应对喜怒无常的上司情绪的员工而言，把握发言时机可能十分复杂。没有人愿意成为那个因提出不成熟的想法或answers无关话题而打断会议的人，然而大多数管理者又不希望员工对可能出现的潜在问题保持缄默。
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帕克表示，建立信任将促成更有意义的对话，他鼓励领导者更频繁地与员工“沟通交流”，以建立开放的沟通渠道。
“如果团队领导者能就人们表达不同想法、顾虑和问题的渠道进行更明确的对话，他们就能以更高效的方式加以应对。但我不认为这种情况会发生，”他表示，并补充说，员工往往因为试图“察言观色”而有所保留。
帕克还提醒管理者要谨慎，不要营造只允许专家意见发声的环境。他表示，质量与专业知识虽有关联，但并不完全对应。专家的想法也应接受质疑，并应留有健康辩论的空间。
“还有一点需要提出的是，尽管我们希望获得高质量的意见，但对于低质量的意见也需要有耐心，”他说，“通过让人们理解为何自己的意见质量不高，他们才能改进并学习。”
此外，帕克指出了其研究的局限性：该研究关注的是与任务相关的战略性沉默，而非对社会议题的沉默，例如与多元化、公平与包容（DEI）相关的顾虑。他指出，组织必须确保员工有信心并能自由地讨论DEI议题，而不必担心遭到反弹或报复。
战略性沉默对企业有帮助吗？
学者们仍在不断了解职场沟通的新现象。帕克表示，他正在研究所谓“假装发声”的影响，即某人仅提供少量意见，而不做充分反馈或披露；以及“声音泄露”的影响，即员工彼此讨论问题，而不是直接与有能力解决问题的管理者沟通。
帕克表示，他和同事希望将其关于战略性沉默的研究再推进一步，以展示其成本与收益。如果战略性沉默对个人员工有益，那么它是否也对团队和组织有益？还是它会延误解决方案，从长远来看让公司付出更大代价？
“这一领域仍有大量内容有待揭示和梳理，”帕克表示。他希望，从这项研究中获得的见解能够用于“指导领导者和员工如何有效且高效地应对这些对话，因为发声对组织的成功和福祉至关重要。”
