初创公司是独特的存在：“初创公司是一个为寻找可重复、可扩展商业模式而成立的组织。”这意味着，初创公司诞生之初处于独特的位置——没有任何约束。没有产品、市场、收入、员工、人力资源、法律问题等。我一位很要好的朋友刚刚结束在一家大型公司的股权归属期，创办了他的第 N 家初创公司。他对此描述得最贴切：“我正享受人生中最美好的时光。我整天只处理有用信号：没有噪音，只有产品或人。”在很多方面，初创公司之旅会随着用户、客户、投资者等约束的增加，让 CEO 的生活质量一路下滑。当然，我们知道要想成功就离不开他们。
一些初创公司 CEO 每天检查代码或设计界面，另一些则促成交易或与投资者联络。不同 CEO 的工作范围和背景可能大相径庭。那么，成功的 CEO 有什么共同点？他们的“真正工作”是什么？我们为什么需要他们？换句话说，初创公司早期阶段的 CEO 究竟必须做哪些事，否则公司就会失败？
确立公司愿景、传达愿景并坚守方向
成功的早期阶段 CEO 必须能够创建、界定并维护愿景——我们为何而来？愿景是公司宗旨的精髓。为什么这是一段值得踏上的旅程？如果成功，为什么这会是开创性的？我们为什么应该尝试？
愿景必须：
能够用一句使命陈述轻松表达，且不超过 10 个词
消费类公司应从消费者的角度描述，企业级公司则应从客户的角度描述——绝不能从公司/股东的角度描述，例如：“每天为司机节省 5 分钟通勤时间”
回答这个问题：“如果我们成功了，这为什么意义重大？”
我遇到的许多初创公司都过于专注于执行，以至于没有问过这个问题：“假设我们成功了，然后呢？谁会在乎？”这是优秀风险投资人首先会提出的关键问题。这段旅程值得踏上吗？踏上旅程之前，务必对此有一个好答案，因为一旦开始，就没有回头路！
坚守阵线
“弟兄们！三周后，我将收获庄稼。想象你们会身在何处，一切便会如愿。坚守阵线！跟我一起！如果你发现自己孤身一人，驰骋在绿野之中，阳光洒在脸上，不要忧心。因为你已身在极乐世界，而且已经死去！”
马克西姆斯·梅里迪乌斯将军［《角斗士》（2000 年电影）］
自罗马时代以前，坚守进攻阵线就一直是军队的关键所在。它能把一群人变成一支军队，使其战力大幅倍增。冲锋时，坚守阵线比任何一名士兵的性命都重要；阵线一旦崩溃，他们就全都完了。奋勇向前的初创公司必须坚守阵线、愿景和信念，并团结一致争取胜利。它不能被过多的方向、想法或问题分散注意力。CEO 必须确定方向；方向一旦确立，就要确保团队“坚守阵线”直至胜利，不论途中会有多少损失。
初创公司面对逆境时最容易做的事，就是改变愿景。这可能是小幅调整（应对竞争、产品表现或变现挑战），也可能是大幅转向——“我们来做点完全不同的事吧”。正如 Eileen Lee 在她关于 独角兽企业 （退出时估值超过 10 亿美元的公司）的研究中指出：“‘重大转向’也是一种异类……很少有［独角兽］公司是成功转向的结果。近 90% 的［独角兽］公司仍在践行其最初的产品愿景。”
如果你的愿景足够宏大、足够重要，那么按定义，你就无法轻易改变它，再找到同样宏大、重要的其他目标。这样的愿景并不多见。随着你从错误中学到更多，可以调整并改变策略，但不要把这与改变愿景混为一谈。
再说一次，“坚守阵线”：
生活很艰难。失败是生活的一部分，但不是改变方向或另寻出路的借口。赢家战斗到底——他们不会改做别的运动
新方向之所以显得诱人，正是因为你不了解它！这就像邻居家的草看起来更绿：随着初创公司不断前行，你会越来越了解所在行业、产品和用户。你学到的许多东西令人沮丧、棘手——你现在需要处理它们，而不是回到新方向那种无忧无虑的无知状态
CEO 的职责是创造并维护愿景，处理因深入了解所在领域而出现的问题，并找到继续前进的方法。
愿景会随着新信息和经验而演变；CEO 的职责是知道何时坚守阵线、何时让愿景演进。因为你“知道”愿景正确，所以顶住投资者、员工和用户的压力，也是优秀 CEO 带来的无形价值的重要组成部分。有效的初创公司 CEO 与自封救世主的疯子之间只有微妙差别，而且往往事后才看得清。她是否知道何时以及如何让愿景演进？幸好，历史由赢家书写……
我为何讨厌“转向”一词
“转向”已成为硅谷的流行词，用来美化失败。它试图让失败显得合理，甚至赋予其积极意义。失败糟糕透顶！我们应该为失败而痛恨自己，为之煎熬，甚至感到身体不适。失败意味着我们烧掉了别人的钱，浪费了团队的时间和精力，也辜负了早期用户。如果必须改变方向，我们就应该心情沉重、双膝发抖地去做，而不是轻快地蹦蹦跳跳。以我的经验，大多数“转向”源于执行不力，并被用作逃避困境的借口。我们应该进行实验、尝试不同方法来实现目标，预料会犯很多错，*但*要从中学习，以实现目标。我们会遭遇暂时的挫折，也会犯错；我们应该从中吸取教训，但必须完成使命。
识别、落实并重新评估“最重要的事”（MIT）
初创公司 CEO 面临的最大挑战，是知道此刻什么才是最重要的事（MIT）。这是首要使命：如果我们只能在一件事上成功，那就是它；如果我们无法执行好这件事，我们就彻底完了（不是受伤、难过或未竟其志——而是彻底完了）。
在公司生命周期的不同阶段，MIT 的层次各不相同。它是初创公司的组织原则：所有员工都清楚这一总体使命，所有资源都集中起来实现这一目标。不妨按季度、月份和周来思考。就可预见的未来而言（也就是不到一个季度……），本季度的 MIT 是唯一重要的事——是用户增长？产品与市场匹配？扩展后端？变现？融资？这是 CEO 最难做出的决定，必须明确、简单、唯一且正确。它决定了组织其他所有工作的方向，因为它界定了每月和每周的 MIT——如果员工的工作不支持这项使命，他们的工作就真的无关紧要。CEO 必须把大部分时间用于实现 MIT。
那第二重要的事呢？
即使在战争中，军队也得吃饭。还有许多辅助任务需要完成——服务器要运行，账单要支付，咖啡豆要补进浓缩咖啡机——这些都很重要，但不该由 CEO 负责。我曾是一个事无巨细、过度管理的 CEO，从订购哪种咖啡口味到与办公室供应商谈判，什么都要操心、什么都要插手。初创公司规模很小，所以每件事都显得重要，人们很容易只参与自己熟悉的任务，并以这些任务（以及其他所有任务）都被归为“重要”为由，解释自己为何插手。我在 Waze 学到的是，忽略当时并非 MIT 的事情。浪费太多钱买错咖啡豆、流程效率低下或网站糟糕，这些都可能让我抓狂；但一旦学会专注于 MIT，忽略这些事情就合情合理，组织的能力也大幅提升。
CEO 把时间花在哪里，就是向整个组织传递什么信息。每次与团队交谈时，我总会先重申当下的 MIT。讨论产品功能时，我们会尝试以 MIT 为指导原则——“没错，这是个很棒的功能，但它现在能帮助我们实现 MIT 吗？”
我在 Waze 最大的一次 MIT 判断失误，是一次至关重要的学习经历。自 2010 年夏季以来，Waze 一直在快速增长。用户数量疯狂上涨，乘着这股势头，我们完成了 B 轮融资，筹得 2500 万美元。现金充裕后，主要问题变成了：“我们该如何快速扩张？”对公司和整个管理团队而言，这可能是最关键的时期之一。我们一路向前冲时注意到，尽管用户增长了，行驶公里数（使用量）却基本持平。过去一年，我们的 MIT 一直是用户增长；我们变得如此执着，以至于忘了停下来问自己：用户增长是否仍是最重要的事。
当时，我们的分析能力很弱，更愿意把工程资源用于用户功能，而非报告和分析。因此，我们做出了颇具争议的决定：冻结增长活动，把所有资源集中起来分析究竟发生了什么。我们花了一个月调取报告、为新事件添加标签、会见用户，并尽一切所能更好地了解人们如何使用 Waze。我们发现，愿景没有问题，但产品还不够好。我们的用户获取活动、预期管理和市场定位都是正确的——人们不断安装应用、加入这项使命，但 Waze 应用的性能太差，无法留住他们。离开的用户遗憾地说：“我喜欢这款应用和这个理念，但我所在的社区用户太少，所以产品不好用，我也等得厌烦了。”
这让我们能够专注于一项新指标——驾驶员 90 天留存率（以 30 天留存率作为短期替代指标）；当时美国这一指标只有 8%（本月开车的用户中，只有 8% 会在 90 天后继续开车）。我们列出了阻碍我们的种种问题，包括大问题（某地区的地图不够好，或路线服务器的响应时间太慢）和小问题（在美国，语音提示说“靠右行驶”而非“向右驶出”，导致用户下高速时感到困惑）。通过明确界定并了解当时的 MIT（留存而非获取），我们决定在实施计划之前不再招聘，因为新增人员短期内会降低产出；同时，我们把时间和精力集中在正确的事情上。六个月后，驾驶员 90 天留存率达到 30%，此后继续增长。确认方向正确后，我们就能重新评估 MIT 并确定下一项 MIT。
重新评估 MIT 至关重要，而 CEO 必须确定评估的节奏。清晰界定 MIT、传达它、在整个组织中贯彻它并重新评估它，构成了 CEO 工作的本质；如果她把这件事搞砸，公司很可能就完了。初创公司失败的一个常见原因是扩张过早（例如，在产品与市场尚未匹配时，就把扩张当作 MIT）。Waze 差点也成为这样的牺牲品
通过快速决策维持并加速发展势头
初创公司靠速度生存。每天，现金都在消耗，竞争对手正在获得融资，用户也因你的漏洞而逐渐失去耐心。初创公司因缺乏历史包袱而拥有的优势会迅速消退——你的初创公司每天都会积累新的历史包袱，让你行动变慢。速度是你的盟友。
CEO 可以通过快速决策助力发展速度。事实上，她在会议室里的唯一理由就是做出决定。只要决定得快，正确与否就没那么重要*。如果决定错了，我们会发现，而且仍有时间纠正。如果我们等待，就会付出速度和士气的代价，也会失去拯救自己的时间。
假设你招到了优秀的人，你面临的两个选项都经过了深思熟虑。团队很聪明，不会提出糟糕的选项。这意味着，决定是在两个同样好的选项（或同样糟糕的选项）之间做出，但选错所造成的误差并没有那么关键——两种想法的质量应该相近，只是解决问题的方法不同。
功能优先级排序就是一个很好的例子。这类讨论往往最为激烈，当下看来，公司未来似乎就取决于它。然而，假设团队优秀，那么这两个功能都说得通；从长远来看，某个特定功能扭转公司局面的情况极为罕见。把 MIT 当作指南针。在会议上选一个方案，然后继续前进。对此过度纠结会拖慢脚步，也不一定会带来更好的结果。
速度原则有一个例外：不属于 MIT 路径的决策。我过去的本能反应是迅速做出所有决定。惨痛的经验让我明白，要忽略不重要的决定。如果它们不是 MIT，就可以暂缓，或交由别人决定。快速且妥善地做决定需要大量努力、专注和精力——不要把这些浪费在不重要的事情上。你会惊讶地发现，忽略许多事情后，它们往往会自行解决；如果它们再次回到你面前，就说明它们变得更重要了，你也有更多时间收集数据，从而能在那时做出正确而迅速的决定。
成功的 CEO 还需要在领导力、招聘、销售、产品、运营等方面做很多事，但确立并推动愿景、拿准 MIT、保持发展势头才是核心。
本文由 LinkedIn合作发布。本文的发布并不意味着世界经济论坛认可其中的观点。
及时了解论坛：议程， 订阅我们的每周新闻简报。
作者：Noam Bardin 是 Google 的首席 Wazer。在 Twitter 上，他的账号是 @noamb11。
图片：2014 年 9 月 30 日，行人在东京商业区过马路。路透社。
