有些公司的运作极其失常，以至于员工幻想着愤然辞职，憧憬着人人为共同目标协作共事的乌托邦式职场。作者丹尼尔·科伊尔在新书中探究优秀团队的基因，《文化密码：卓越团队的秘密》。他做客在以下平台播出的 Knowledge@Wharton 节目，SiriusXM 第111频道，分享自己的所学，并解释为什么你的办公室或许需要开展一次“文化盘点”。
以下为访谈内容的编辑整理稿。
Knowledge@Wharton： 你是克利夫兰印第安人队的特别顾问。棒球队的文化有多重要？
丹尼尔·科伊尔：这就是一切。你们会花很多时间相处，而氛围融洽、化学反应良好的团队所带来的那种感受，最终会成为提升表现的一大优势。无论是在球场上，还是在商业、艺术、家庭以及生活的方方面面，情况都是如此。
Knowledge@Wharton：在书的开篇，你提出了一个重要问题：为什么有些团队的整体实力大于各部分之和，而另一些团队却不及各部分之和？答案是什么？
科伊尔：这是圣杯。我们都曾身处这样的团队：整体大于部分之和，你能感受到彼此的联结和归属感，团队也因此能成就大事。哈佛大学曾开展一项研究，对比一般文化与强大文化；研究发现，十年间，强大文化带来的净收入高出782%。
拥有强大的文化绝对是关键。过去我们总把它看作一种软技能，认为文化是难以界定、极其微妙复杂且因人而异的东西。科学揭开了这层面纱，让我们看到其背后发挥作用的语言。这不是言语的语言，而是行为的语言：这些行为建立联结与安全感，促成开放和信息交流，也指明方向。
我们的大脑天生会形成群体。我们可以让自己的行为与那些植根于大脑的古老语言相契合——这些语言关乎如何创造安全感，如何营造脆弱感以便分享准确信息，以及如何讲述一个故事以共同确定方向。这些优秀团队的共同之处就在于此。从表面之下看，无论是海豹突击队、皮克斯还是圣安东尼奥马刺队，它们都是同一种团队。
“当你们共同展现脆弱时，信任便由此建立。”
Knowledge@Wharton：你如何比较海豹突击队和圣安东尼奥马刺队？
科伊尔：远远看去，两者截然不同。但仔细观察就会发现，他们做的是同一件事。我认为人们常常误解的一个关键方面，是脆弱和开放在球员、教练、领导层以及其他团队成员之间所发挥的作用。
有一位名叫戴夫·库珀的海豹突击队指挥官。他曾训练过抓捕奥萨马·本·拉登的那支队伍，我在书中讲述了他的故事。他说：“领导者最重要的四个字是：‘这事我搞砸了。’”他这么说，是因为我们的等级制度根深蒂固。我们通常认为领导者应该无懈可击、永远充满信心，但优秀团队的运作方式并非如此。
当人们可以坦诚相告时，团队才能运作良好。没有什么信号比领导者说“听着，我并非无所不知。你们怎么看？”更有力。如果想要成功，就必须分享准确信息，彼此坦诚相待。
圣安东尼奥马刺队教练格雷格·波波维奇会对球员讲真话，也深爱着他们。这些团队都通过建立安全感来形成联结，而波波维奇在这方面堪称天才。你能看到他在球场上大声训斥球员，也能看到他与球员建立联系；但你看不到的是，球队一起吃晚饭的次数比大多数家庭还多。他总是不停地订晚餐座位、点葡萄酒。
我去马刺队拜访那天，他们原本要看比赛录像，因为前一天输了球。波波维奇放到屏幕上的却不是比赛录像，而是一部 CNN 关于1963年《民权投票法案》的纪录片。他围绕纪录片组织了一场讨论。他真心想知道球员们怎么想：在那个年代，你会挺身而出吗？你的祖父母当时做了什么？这种与人联结、保持好奇并积极投入的感觉，不只针对工作，也关乎这个人；这正是这些文化中真实发生的事。这并非魔法，而是发出清晰而有针对性的信号，告诉大家我们彼此联结。
Knowledge@Wharton：海豹突击队如何保持彼此联结？
科伊尔：他们把展现脆弱融入日常习惯。他们有一种做法适用于生活的方方面面，叫作行动后复盘（AAR）。海豹突击队每次任务和训练结束后都会进行复盘。大家以团队形式完成任务后，停下来围成一圈，问三个问题：哪些做得好？哪些做得不好？下次我们会做哪些不同的事？
“当人们可以坦诚相告时，团队才能运作良好。”
这些会议很难开，因为人们要指出缺陷，并坦承弱点。但这无疑是一个团队能够共同做的最重要的事。大多数团队得不到高质量的反馈：要么事实被隐瞒，要么存在重大问题、信息无法流通。行动后复盘是一台信息引擎，让人们能够共同建立一个关于待解决问题的心智模型。
Knowledge@Wharton：你说团队必须建立安全感，是什么意思？是让人们产生归属感，从而觉得自己能够成功吗？
科伊尔：没错。这不只是唱着《昆巴亚》、温馨亲切地表达“我们喜欢你”之类的事。关键在于清晰明确，也就是告诉大家：“我们在这里彼此联结。”我在书中写到一个有意思的实验：一家公司的员工留任率不高，于是他们调整培训，专门增加一小时，只用来提问。你状态最好的一天是什么样？最糟的一天呢？如果我们流落荒岛，你会带上哪些求生技能？那个团队的留任率提高了270%。这传递了一个清晰的信号：“我们彼此联结。我们拥有共同的未来。我们看见了你。”
Knowledge@Wharton：谈谈信任的重要性，包括对领导层的信任以及彼此之间的信任。
科伊尔：信任归根结底体现为合作行为，而不需要事事核查。我们通常认为，必须先建立信任，才能展现脆弱。但研究和这些团队的习惯表明，我们把顺序想反了。当你们共同展现脆弱时，信任便由此建立。
这些团队会一起进行行动后复盘，或聚在一起讨论事情的真实经过和各自的错误；展现脆弱的那一刻，实际上会拉近彼此的距离。这就像一种文化体操。我们的身体明白，肌肉会在疼痛后变得更强壮。团队的形成也是同样的道理。你不能只是等待信任从天而降，而必须有意识地彼此坦诚，以此建立信任。
Knowledge@Wharton：你还提到了一些这种文化密码未能奏效的案例。
科伊尔：我走访了世界各地表现最出色的团队文化，并深入其中。我也走访了一些表现最差的团队，看到它们与优秀团队形成鲜明的镜像，令人着迷。我研究了蒙大拿州和北达科他州导弹发射井的值守人员。这种文化糟糕透顶，错误百出，士气极其低落。令人遗憾的是，这些人真的掌握着发射按钮。
原因在于，这份工作完全缺乏安全感。他们在身体和心理上都与世隔绝，而且必须做到完美。一旦犯错，就会被降级。在缺乏安全感的环境下，其他事情都无从谈起。安全感和联结是金字塔最根本的基石。缺少这两者，就不可能形成文化，因为我们的大脑并非如此运作。若没有容许犯错的空间，我们就无法建立联结。
“明智的文化中，领导者会及早承认错误，也会承认自己并非完美、展现脆弱。”
因此，明智的文化中，领导者会及早承认错误，承认自己并非完美、展现脆弱；他们会说自己并非无所不知，预料到你会犯错，也希望你把错误当作学习的机会。旧式的威权文化模式不允许任何人犯错，并认为领导者无所不知；它适用于简单问题。但当世界变得复杂、变化加快，组织需要分散知识，也需要人们敢于冒险才能做好工作时，这种模式就不再奏效。真正有效的做法，是建立安全的联结，并通过展现脆弱和明确目标，形成一个整体能力远超各部分之和的强大群体。
Knowledge@Wharton：企业是否认识到积极文化的重要性？
科伊尔：这里有个值得及时讨论的明确区别。人们对文化的常见反应是：“我们要让一切变得有趣、引人投入。我们要摆上桌上足球，大家一起玩得尽兴。”一起享受乐趣很重要，但我会把乐趣分成两类：一种是浅层乐趣，比如桌上足球；另一种是深层乐趣，也就是公司员工对正在发生的事情拥有主人翁意识，公司给他们预算，让他们重新设计办公室，或举办编程马拉松来重建人力资源职能。近期一项研究显示，专注于深层乐趣和体验的公司，盈利能力最终是专注于浅层乐趣或单纯提高员工参与度的公司的四倍。
Knowledge@Wharton：你还谈到目标感，它对于许多公司制定行动议程都很重要。
科伊尔：归根结底，就是讲述一个故事：我们为何在此，又将走向何方。这关乎我们大脑深处的古老机制，许多团队往往在危机时刻找到这样的故事。皮克斯的情况无疑就是如此。他们当时正在制作一部续作，接续其大获成功的《玩具总动员》。这部续作原本打算直接发行录像带；当时他们停下来问：“我们真正要做的是什么？我们要做一流作品，还是二流作品？”他们选择了……巅峰水准。正是通过这场危机，他们完成了《玩具总动员2》，创造了许多流程，也让许多文化规范变得明确。
但我们不想等到危机出现才塑造文化。明智的做法是暂时远离日常琐事，尝试进行一次“文化盘点”。深入追问自己真正代表什么。有两个问题很有帮助：在这里，什么会得到奖励？这里发生过什么别处不会发生的事，可以讲成一个故事？梳理优先事项会很有作用，这样在困难时期，你就能为大家指明方向。
Knowledge@Wharton：能否从招聘流程了解一个组织的文化？
科伊尔：真正定义团队的时刻并不多，而每个团队有两个这样的时刻：引进新人，以及请人离开。这就是为什么团队如此不能容忍才华横溢却难以共事的人。糟糕的成员在这些地方待不久，因为团队无论他们多有才华，都想保护整个群体。像混蛋一样行事会拖累整个团队。
Knowledge@Wharton：能否谈谈良好的文化如何改善企业的财务业绩？
科伊尔：文化是一个团队最大的资产，有时也会成为它最大的致命弱点。我们看到有些公司凭借文化的力量崛起，也看到另一些公司因为没有密切关注文化而衰落。它是促进团队成功的最重要、最有力的工具，但我们目前对它的理解几乎还停留在中世纪。科学正在为我们提供一种新的思路，让我们能够理解、学习并驾驭文化；这令人无比振奋。
