“大辞职潮”和数字化转型让 IT 领导者面临越来越大的压力，必须加强团队建设并促进团队发展。
麦肯锡公司、美世和硕腾的领导者分享了如何建立成功的人才发展体系。
建议包括从技能盘点入手、将设计思维融入流程，以及致力于推动跨组织的技能提升与培训。
“我们招聘看重潜力。”“我们需要一支更出色的人力资源团队。”“我们只需要合适的课程体系。”
尽管这些说法听起来简单，但行业专家小组指出，实际上，要维持招聘、留任和人才发展体系并不容易。专家们近日参加了2022 年麻省理工学院斯隆管理学院首席信息官研讨会。
企业在摸索招聘和发展人才的最佳方式时，“最简单的答案是：‘每位经理都有责任培养自己的员工’，”主持小组讨论的麻省理工学院斯隆管理学院高级讲师乔治·韦斯特曼说。“我们知道这简直是个糟糕透顶的答案，因为经理们并不会这么做。”
“大辞职潮”和数字化转型仍在持续，IT 领导者因此更迫切地需要重新审视和思考招聘及技能实践，并加强团队建设、促进团队发展。以下是麦肯锡公司、美世和硕腾的领导者为此采取行动的一些经验。
从技能盘点着手开展人才发展
过去两年里，数百万人离职，忧心忡忡的经理们或许应该先反思自身。
“‘大辞职潮’有多大程度上其实是咎由自取？”美世美国和加拿大转型解决方案负责人梅丽莎·斯威夫特问道。
她建议，可以扩展现有的职位描述，以吸引更多能够胜任相关工作的人。
“我们把职位拆分得太细了，”她说。“这让人觉得能胜任的人不多，但实际情况未必如此。”
如果想让这些职位的要求更灵活，可以从技能盘点入手。弄清楚你要招聘的岗位和待完成的任务分别需要哪些技能。
“你招聘时可能为一些并不需要或不会用到的技能付出了高昂代价，”斯威夫特说。
完成盘点后，弄清楚谁具备这些相关技能，以及他们的熟练程度如何。这些熟练员工可能来自各种不同背景。斯威夫特举例说，一些组织会从非传统人才群体中发掘所需技能人才，例如亚马逊技术学院招收高中毕业生；约翰斯·霍普金斯医院系统则会聘用曾经服刑的人。
将设计思维应用于招聘流程
但在招聘方面，技能盘点和扩大人才来源渠道对经理们的帮助终究有限。苏曼·塔雷贾是麦肯锡公司的合伙人。她建议对招聘流程采用设计思维方法——这是一种解决问题的流程，旨在探索广泛的可能方案，并进行大量原型设计和测试。
塔雷贾认为，关键不在于人才库，而在于“如何把人才引入组织”，她说。
“运用设计思维，就是要问：‘我怎样才能重新构想招聘流程，以候选人为中心，让整个过程令人愉悦？’”塔雷贾说。
不妨问问自己：从第一次接触到发出录用通知需要多久？怎样才能让流程有趣又吸引人，让人愿意来为你工作？
“我们生活在一个以体验为中心的世界，”塔雷贾说。“无论是缴税、在星巴克点单，还是在亚马逊购买任何东西，体验都很重要。为什么招聘，或者说找工作的过程，非得像做根管治疗一样复杂又痛苦？”
招聘竞争十分激烈，尤其是科技工程师岗位，因此更高效的招聘流程能够成为组织的竞争优势。
员工入职后也别忘了关注他们
瓦法·马米利建议企业投入时间思考招聘之外的事项。
“我们谈论招聘很多，却没有更多地思考劳动力规划和人才管理，”动物健康公司硕腾的执行副总裁、首席信息与数字官马米利说。“我们往往忘了现有员工也需要培养和留任。”
关注新员工的入职体验，想想同伴教练或工作伙伴是否能帮助他们融入。对于资深员工，则可以考虑如何帮助他们提升技能或拓展才能。
在硕腾，公司推出了一项计划，旨在提升全企业的数字素养，例如理解数据科学分析等技能。报名参加课程的员工中，有许多人来自 IT 部门以外。
“我现在相信，组织中有一部分人已经准备好，也渴望提升自己在当前尚不具备的领域的技能，”马米利说。
经理必须以身作则，支持学习和人才发展
技能提升和培训是组织实现数字化转型的必要条件，不能只面向表现不佳的员工或新员工。
“我认为，组织在准备招聘一个人时，会花很多时间了解他的技能，”塔雷贾说。“但遗憾的是，员工入职后就有些被遗忘了，直到他们要成为人员管理者。到了那时，他们可能就被纳入领导力培养计划，或者接受软技能培训。”
麦肯锡最近在组织内部成立了多个专业社群，涉及敏捷、设计和工程等领域；员工达到社群负责人设定的标准后，就会获得徽章。这可以包括通过实践展示员工在工作中运用某项技能，也可以是学习一项新技能并教给他人。
无论是徽章、专业社群，还是更传统的学徒制，都需要经理的支持。
如果领导者开始以身作则，展现自己对培育学习文化以及持续提升技能和发展人才的兴趣——例如在一对一会议和绩效评估中讨论这些内容——“那么这就会成为衡量经理或员工表现的一项内容，”塔雷贾说。“这样一来，它就成了系统化的做法。”
