一项涵盖34个国家、历时15年、对12000家企业开展的调查表明，管理与生产率呈正相关
对发展中国家的企业而言，管理素质仍是一个致命的软肋。T
除非管理方式发生改变，这些企业可能永远无法实现更高的生产率。
最新研究清楚地表明，管理对企业生产率具有重要作用。一项涵盖34个国家、历时15年、对12000家企业开展的调查表明，二者呈正相关（van Reenen 2018）。同样，一项针对印度纺织厂的随机实验显示，管理咨询在一年后使生产率提高了17%（Bloom et al. 2013）。那么，既然存在如此显著的收益，为何发展中国家的企业似乎仍对改进管理投入如此之少？我们近期的一项研究表明，这些企业可能并不清楚何为良好的管理，也不了解其价值所在（Adhvaryu et al. 2019）。研究发现，印度服装厂似乎低估了许多难以观察到的、有助于提高生产率的管理素质。
学习与留存
为做铺垫，我们深入考察了印度服装厂的生产团队如何随经验提升效率。以团队效率为例，其定义为单位时间内完成目标产量的比例。图1A显示，当团队持续生产同一款式的服装时，效率会随之提高，而且这种学习在团队开始承接新订单时进展最快。在整个生产周期中，效率从40%升至接近60%，其中约一半的增幅是在前两周内实现的。
图1显示了效率（纵轴）如何随经验（横轴）变化。经验定义为团队连续生产同一款式服装的天数。圆点代表每个经验区间（天）内效率的平均值。实线为平滑拟合曲线，虚线为95%置信区间。
团队似乎也能留存此前所学。图2显示，曾生产过某一款式的团队，在开始生产同款服装的新一轮生产时，起始效率更高。然而，我们也发现证据表明，团队会遗忘既往所学。团队上次生产某一款式的时间间隔越长，其在生产同一款式时的起始效率就越低（见本文图3A，此处未展示）。
图2所示曲线与图1相似，但分别针对曾生产过同一款式服装的团队（虚线）和未生产过的团队（实线）进行估算。点线显示83%置信区间，用以检验两条曲线之间是否存在显著差异。
管理质量与生产率
我们利用对120多条可比生产线管理者的丰富调查数据，以及近两年间其实际生产率的细粒度数据，深入揭示了多种管理特征与生产率动态之间的关系。或许并不令人意外，任期（一项易于观察的特征）与生产率呈正相关。如图3所示，由任期高于中位数的管理者所管理的团队，在整个生产周期中都保持了更高的生产率。以数字广度回忆测得的认知能力也与效率相关。图4显示，管理者认知能力高于中位数的团队，在生产周期开始时效率更高，不过这种差异在生产后期逐渐消失。
图3和图4所示曲线与前述图表相似。在图3中，样本按管理者的任期是否高于或低于中位数进行划分，其中任期指管理者负责监管当前团队的年数。在图3中（原文如此），样本则按管理者的认知能力是否高于或低于中位数进行划分。点线显示83%置信区间，用以检验两条曲线之间是否存在显著差异。
重要的是，其他心理特征和人格特质（这些特征较不易被普遍观察到）同样能够预测生产率动态。图5显示，内控型（内部控制点）管理者能够使其团队在整个生产周期中保持更高的效率水平。类似地，图6显示，心理困扰程度较高的管理者所监管的团队，开始生产订单时的效率水平较低，不过这种差异很快消失。
图5和图6所示曲线与前述图表相似。在图5中，样本按管理者的内部控制点水平高低进行划分。在图6中，样本则按管理者的心理困扰程度高低进行划分。点线显示83%置信区间，用以检验两条曲线之间是否存在显著差异。
（被忽视的）机遇
最后，我们发现，市场工资更多地反映任期等易于观察的特征，而较少反映难以衡量的人格与心理特质（如控制点），以及管理关注度等生产性实践。因此，我们的研究凸显了通过人事改善来获取生产率提升的机遇。也就是说，如果工厂能够准确评估这些隐性特质，并更好地理解管理者对团队生产率的影响，又会如何？依据关键特征进行筛选，将使企业能够以几乎相同的薪酬，聘用更能提升生产率的管理者。同样，企业还可以通过培训强化关键的管理实践。我们的模拟表明，这两种途径都能在对薪酬支出影响甚微的情况下，显著提升生产率。
结论
对发展中国家的企业而言，管理素质仍是一个致命的软肋。除非管理方式发生改变，这些企业可能永远无法实现更高的生产率。我们揭示了企业可能如何误解何种特质构成优秀管理者。我们还建议，企业可通过筛选并培训具备正确特质的管理者而获益。这些结果引出一个问题：如果我们能够借助技术，以低成本帮助企业筛选和培训管理者，又会怎样？我们希望在不久的将来继续探讨这一问题。
