一种常见看法认为，千禧一代——通常指1980年至2000年间出生的人——很难被调动积极性，也难以留任。刻板印象认为，他们频繁跳槽，而雇用他们的公司则抱怨他们态度不佳、员工流动率高。与大多数刻板印象一样，这种说法也有一些数据支持。盖洛普的分析显示，21%的千禧一代表示自己在过去一年换了工作，这一比例是非千禧一代的三倍，每年给美国经济造成305亿美元的损失。
然而，越来越多的研究 淡化了他们在态度、价值观 和实际跳槽行为方面与前几代人的差异。约翰·桑切斯所在组织的经历正是如此：他们没有随波加入抨击千禧一代的行列，而是专注于提供有意义的领导，由此取得成功。桑切斯曾任Sysomos全球运营执行副总裁。这是一家快速发展的高科技初创企业，在多伦多、纽约、旧金山和伦敦设有办事处。在这篇观点文章中，他介绍了自己和同事如何实施一项策略，在三年间调动积极性并留住了运营团队中占多数的千禧一代员工，留任率达到100%。
在我入职第一天结束时，我在多伦多总部受邀参加一场“诉苦会”。Sysomos新任首席执行官——这家高速增长的云服务初创公司的负责人——召集了面向客户的团队开会，听取他们对业务发展方向的担忧，并让我一同参加。会议室里坐满了二十来岁的年轻人，一位精力充沛、带着法裔加拿大口音的年轻女子在画架旁来回踱步，急切地记下大家的反对意见。我不禁心想：我这是加入了什么地方？
我在脑海中回想起正式入职前不久与首席执行官的谈话，当时我们明确了我的职责和角色。Sysomos从社交媒体对话中提炼重要洞见，服务于全球一些最大、最重要的品牌，并对未来有着宏大的愿景。我的工作重点是推动运营专业化，并帮助企业做好准备，应对规模扩张带来的挑战。公平地说，在招聘沟通中，首席执行官简要提到了一些员工流失和参与度问题。虽然25%至30%的年度流失率在科技行业和千禧一代员工中并不算异常，但他和我都没有料到眼前这般严重的不和状态。
记录员尽职地把大家的意见添加到长长的担忧清单中时，我开始意识到挑战的真正分量。团队显然感到沮丧、疏离、被边缘化，如今已濒临崩溃。我此前没有在科技领域工作过，也没有只与千禧一代团队共事过，但我有数十年的团队领导经验，其中约一半时间是在传统服务业担任高管。我的经历印证了大量研究和案例研究的结论：强大且积极投入的团队与蓬勃发展的服务型组织之间存在正向关系。关注团队不能成为事后才想到的事；它必须成为我们战略的基础，并以有效领导为根基。
有效领导刻不容缓
我没有淡化面向客户团队明显较低的参与度，也没有把问题归咎于那些流行的、指责千禧一代的理论，而是花时间与员工交谈，核实他们提出的担忧。显然，我们的领导方式并未服务好团队。“有效领导”不只是完成那些履行领导核心职责的具体事项。这些职责包括设定目标、组织资源、培训和激励追随者、平衡各方需求，并确保组织及其成员都能从这种关系中受益。
领导职责中最关键、也最困难的一面，是平衡各方需求，这也被称为领导困境。员工加入组织时，期待学习并提升技能、成为团队的一员，并满足经济及其他需求。如果组织持续无法满足这些需求，人们通常会逐渐疏离，最终离开。Sysomos当时正显现出这种趋势。
“遗憾的是，如今的千禧一代加入组织后，往往发现自己受到贬低、诋毁和边缘化，而这样做的恰恰是本应指导他们的领导者和资深同事。”
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然而，仅仅关注团队成员的需求还不够。领导者的行动只有在健康的氛围中才能扎根。领导氛围是一套共同假设，它影响成员感知、思考和感受问题的方式。领导者必须成为积极的榜样，并运用自身影响力为组织服务，强化公平、尊重和尊严等价值观。遗憾的是，如今的千禧一代加入组织后，往往发现自己受到贬低、诋毁和边缘化，而这样做的恰恰是本应指导他们的领导者和资深同事。我加入Sysomos时，领导氛围失衡，因此我们的员工参与举措成效也打了折扣。
扭转局面的计划
在团队和关键领导者提供意见、首席执行官支持的基础上，我们实施了一项扭转计划。我们的工作有两个重点：制定扎实的领导行动，聚焦领导的核心职责；营造健康的领导氛围。
领导行动
为了有效领导每一位团队成员，不论其属于哪一代，并最大限度地提升他们的参与度，我着力全面实施一种成熟的领导模式和公认的最佳实践方法，称为“服务利润链”。“服务利润链”的理念由哈佛大学服务管理教授詹姆斯·赫斯基特、托马斯·琼斯、W.厄尔·萨瑟、伦纳德·施莱辛格和加里·洛夫曼于20世纪90年代推广。服务利润链模型描述了“员工忠诚度”“服务价值”“客户忠诚度”与盈利能力之间的正向关系。我曾在凯撒娱乐工作，亲身体验过这一策略的力量。洛夫曼在那里将其用作资本效率高的竞争优势来源，帮助凯撒娱乐跃居行业领先地位。
在本文中，我将聚焦服务利润链中有助于培养团队成员忠诚度的要素：工作设计、选拔与培养、为服务客户提供充足工具、奖励与认可、沟通以及工作场所设计。
工作设计：只有当团队成员了解自己付出了什么、获得了什么，承诺才会开始，因此明确期望是首要任务。我们审查了每个岗位，确保职位描述、目标和绩效衡量标准清晰明确。职位描述中一个重要却常被忽略的要素，是界定成员在服务客户方面的责任、裁量空间和权限。这对于减少因不同职能（售前、销售、销售运营、法务和客户成功）之间界限不清而引发的部门间冲突至关重要。我们与人力资源团队合作，审查薪酬方案设计，确保内容明确且具备市场竞争力。我要求领导者确认成员理解自己的职位描述，并在定期举行的月度辅导会议中重申职责边界。
选拔与培养：我至少将三分之一的时间用于发掘和培养人才，并期望其他领导者也这样做。我们的选拔流程着重考察才能、态度和契合度。完成部门面试后，候选人会参加真实的岗位预览，并与一线团队成员见面，以确保他们清楚了解我们的文化规范、标准和岗位期望。在发出录用通知前，我会亲自面试每位候选人，作为最后一道检查，确认人选契合，并确保我们遵循了所有最佳招聘实践。对一些人而言，这一步可能显得过度，但招聘是我们做出的最重要决定，而组织会认真做好领导者检查的事情。
领导者选拔是选拔与培养中影响最深远的一环，因此也是我的首要任务。我为我们组建的领导团队感到自豪。一线领导者热衷于教学和指导，他们辅导团队成员做好当前岗位，同时着眼于帮助他们在职业生涯中取得成功。如前所述，我们用来支持团队成员的最重要工具之一，是每月举行的培养会议。领导者投入大量精力准备、主持并记录这些与团队成员的讨论。因此，所有参与者都对目标进展和下一步行动有共同认识，以推动个人和团队取得成功。
服务客户的工具：研究显示，为客户交付成果的能力对一线团队成员的工作满意度至关重要。为了持续改进服务外部和内部客户的系统与流程，我们采用了精益管理和业务转型策略。因此，我们部署了一套客户成功技术体系，让团队成员能够更轻松地服务更多客户，并提升服务质量。
奖励与认可：有效的奖励与认可对团队成员很有价值，也符合组织目标。每当同事超越客户期望，我们都会积极寻找机会，通过正式和非正式的奖励予以庆祝。我们设有常见的“月度员工”之类的表彰项目。我们也十分重视积极的客户反馈，尤其是来自净推荐值客户调查的反馈。奖励不必昂贵，但必须真诚。我们常常使用手写便条，以简洁具体的方式表达感谢。例如：
“亲爱的玛吉：杰夫告诉我，你设计的培训项目帮助我们的客户在其组织内分享了我们工具套件的价值。感谢你成为团队的榜样！祝好，约翰”
沟通：现代办公室拥有一整类用于沟通与协作的技术，我们使用了其中大多数。技术很有帮助，尤其是在团队成员远程工作或分处不同办公室时，但它们无法取代传统沟通工具。我们在公告栏上展示关键绩效指标的趋势，并在定期举行的团队会议和跨部门会议中向员工通报公司动态。
团队成员彼此相遇时发生的非正式交谈，与正式沟通同样重要。“门户开放政策”本身并不能促成开放、诚实、透明且广泛的沟通，而大多数高管都认为这种沟通对生产力和满意度至关重要。Sysomos的办公室采用开放式布局，也实行门户开放政策，但团队成员似乎不太愿意与经理交谈。主动联系员工是领导者的责任。每当我到办公室，都会四处走走，微笑着叫出团队成员的名字向他们问好，并视他们的日程安排花些时间交流。我确信，这些看似微小的人际沟通投入，对我们后来的成功很重要。
工作场所设计：工作场所设计方面的考虑会影响满意度和生产力。在Sysomos任职期间，我负责多伦多、旧金山和硅谷的办公室搬迁与扩建项目。团队意见是设施规划流程的重要组成部分；规划需要在交通网络可达性、符合人体工学的工作空间设计、照明、声学和会议空间等因素，与时间和成本之间取得平衡。在多伦多和旧金山，许多团队成员依靠公共交通、步行或骑自行车上班。对硅谷的科技团队来说，能否方便地使用主要高速公路和停车设施也很重要。
营造健康的领导氛围
我们竭尽全力营造能够体现Sysomos价值观的领导氛围。每位团队成员，无论年龄、性别、种族、族裔、宗教或性取向如何，都受到欢迎和重视。善意、礼貌、尊重、尊严和公平构成了彼此相处的基调。我们重视清晰思考、解决问题和主动精神。我们建立并维持健康领导氛围的计划包含四个部分：领导理念、强调礼貌、对榜样的要求以及参与度调查：
领导理念：二十五年多前，我还是一名年轻的陆军军官时，第一次了解到领导理念这一概念。我的领导理念是一页纸的宣言，阐明我对团队宗旨的看法、团队可以对我有何期待，以及我对领导者和团队成员的期望。向我汇报的领导者也制定了自己的领导理念，并与每位团队成员分享。我们践行自己说过的话，并遵守公认的公平标准，由此赢得了团队的信任和认可。
基本礼貌：乔治·萧伯纳在其戏剧《卖花女》中写道：“伟大的秘诀……不在于没有坏习惯、拥有好习惯或某种特定的礼仪，而在于对所有人的灵魂都一视同仁。”戴尔·卡耐基的著作和盖洛普提供了经受时间考验的建议，说明每位领导者都应了解基本礼貌和人际交往能力的重要性。这些举动无需花费，只需体贴。领导是一项需要亲身参与的工作。我们的领导者专注当下，从不放过微笑、问候、握手，以及向团队成员表达礼貌、尊重和感谢的机会。我们也期望团队成员如此待人。
“领导者不应把管理精力浪费在方向错误的举措上，而应通过经受时间考验的原则，努力赢得团队的忠诚与尊重。”
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优秀榜样：强大而积极的榜样对于营造健康的领导环境至关重要。我很幸运，找到了一位出色的合作伙伴——我们的客户成功部门负责人，他深知优秀榜样的重要性。我们以高标准要求自己的行为，并努力以身作则，践行团队价值观。随着业务发展，我们面临迅速扩大领导团队的压力，但我们拒绝降低质量标准。各级同侪领导者在帮助新团队成员融入方面发挥了重要作用。团队成员通过观察和效仿榜样，学会按照我们的价值观行事并取得成功。
领导氛围调查：我们开展了匿名的在线氛围调查，发现它在我们的努力中是不可或缺的工具，因为它帮助领导者和团队成员就参与度达成共同认识。我们分享了汇总结果、参与统计、评论以及对每个问题的回应。由一线员工和领导者组成的团队围绕得分最低的调查问题制定举措。
结语
有人可能会认为，我们的领导方式并无开创性，我们对待千禧一代团队的方式也没有什么特别之处。事实上，我们的方法出乎意料地传统。我和同事从中认识到，关于千禧一代员工的常见刻板印象是错误的。领导者不应把管理精力浪费在方向错误的举措上，而应通过经受时间考验的原则，努力赢得团队的忠诚与尊重。正如谷歌前人事运营高级副总裁拉斯洛·博克所说：“每个人在工作场所想要的都一样——我们希望受到尊重，希望感到自己的工作有意义、自己有自主权并能产生影响，也希望老板别来打扰我们，让我们把工作做好。”
在我们的案例中，成果有目共睹。36个月里，客户成功团队没有一人辞职。事实上，我们得以将约25%的员工晋升到其他团队，他们在那里成为业绩顶尖的员工。客户在客户经理面前以及净推荐值调查中，对我们的客户服务赞不绝口。团队成员不断寻找以更低成本提供更优质服务的方法，生产力随之大幅提升。
同样重要的还有无形收益。团队中日益增长的积极能量和热情让每个人都变得更好。人们会微笑，在电梯里以及走廊里相遇时互相问好。他们为自己的工作感到自豪；当他们竭尽全力帮助客户时，从声音里就能听出来。客户体验团队的岗位成了热门职位，被公认为“很酷”的工作场所。最优秀的内部候选人排队申请空缺职位，有些人甚至愿意降薪，只为能在我们部门工作。我们最优秀的团队成员会推荐朋友加入。随着往届员工进入其他团队，部门间的合作也有所改善。团队成员喜欢上班，也常在工作之外共度时光。走廊里的随意交谈会变成临时头脑风暴，一起解决问题。只要坚定投入并贯彻到底，任何公司都能取得类似成果，不仅适用于千禧一代员工，也适用于所有员工。
我很荣幸能参与这个故事。我们Sysomos团队取得成功，主要归功于优秀的团队成员和一线领导者。
