在我看到眼前景象的同时，我又在做出哪些自己并未察觉的假设？
这个有力的问题出自Benjamin Zander的著作， 《可能性的艺术》，一直萦绕在我的脑海中。传统管理思维建立在三个基本假设之上。
首先，组织需要自上而下的战略制定与目标设定方式；其次，管理层和人力资源的职能是衡量和控制为实现目标所开展的工作，并为绩效或不良绩效提供相应的激励；第三，金钱激励能够激发人的动力。
接受这些基于教条式思维的假设，意味着首席执行官和高管替员工做决定，管理者进行控制，人力资源专业人员则开发复杂的体系来衡量绩效、激励与惩罚。听起来仍像是那套老生常谈的“胡萝卜加大棒”。
超越胡萝卜与大棒
然而，科学证据已经证明，激励知识型员工的已不再是“胡萝卜加大棒”。
以Daniel H. Pink的著作为例， 《驱动力》，书中论证了自主性、使命感和精通才是真正的激励因素，此外，在我看来，还包括公平感与信任。
尽管在理解人类行为方面已取得此类突破， 大多数组织仍未相应地改变其管理体系或思维方式。问题在于，我们仍在沿用第一次工业革命的管理工具，而我们正在步入第四次工业革命。这相当于仍用留声机听音乐。我想，换一部智能手机总比转变一种思维模式更容易。
即便是Google、Facebook、LinkedIn等硅谷巨头所推行的那项著名的“20%时间”制度，也只是在边缘层面做出了改变。该制度最初旨在提高知识型员工的工作满意度，允许他们利用工作时间探索新想法。如今，Google正在停止该制度，其他公司也可能相继跟进。
总体而言，即便在最具创新性、拥有最多“知识型员工”的行业中，我们仍倾向于沿用工业革命时期为监管工厂工人而设计的管理方法。
克服变革阻力
我想分享一个故事，说明我们如何能够摆脱那些早已彻底过时的旧假设。
2012年，克劳斯·施瓦布教授（他在约41年前创立了世界经济论坛）萌生了一个想法：以一种更适合千禧一代的新型社群管理模式来颠覆其组织。他遇到了每位领导者在推动变革时都会面临的同样反应：阻力。
与此前踏上变革管理之路的其他人一样，他设立了一个“臭鼬工坊”（skunk works），即一个在其领导下的独立团队，以推动变革的实现。
施瓦布教授的前提很简单：世界上有一半人口未满27岁，因此我们需要一种全新且不同的方式，让年轻人与决策者互动，共同塑造他们的未来。
“儿童桌”远远不够
环顾四周，他发现几乎没有任何国际组织或流程能给予年轻人一个“一席之地”，即那些最影响其未来的决策得以做出的地方。充其量，年轻人被安排在“儿童桌”上，或参与青年版的议程。最糟糕的情况是，他们只能彼此聚集，听那些年长却富有感染力的领导者告诉他们，他们有多么优秀，以及他们代表着未来。
世界经济论坛有一个更好的主意：将青年的声音引入达沃斯年会及论坛的其他会议，以建立一个持久的“自上而下与自下而上相结合”的影响力平台，这可能成为全球全新的治理模式。
他认识到，千禧一代通过发起运动（无论是全球范围的线上运动，还是如塔赫里尔广场或祖科蒂公园那样的线下实地运动）来推动变革的可能性，远高于加入政府或公司。于是，他要求团队打造一场规模无界的运动，以实现积极影响。他还要求团队认识到年轻人塑造自身未来的能力，为其提供发展这一能力的平台，使其以有意义的方式做出切实的本地贡献，并在第一年将社群扩展至全球100个城市，到第五年扩展至500个城市。
该组织的设计如何挑战了传统思维？
从自上而下到自下而上
第一个范式转变是打破自上而下的模式。战略并非由世界经济论坛制定，而是由年轻人社群制定（我们称这些年轻人为 Global Shapers）。
日内瓦团队既不为社群设定需要其完成的挑战，也不规定年轻领袖应当开发哪些议题或项目。相反，团队通过《社群宪章》设定框架和支持条件，并要求每个Hub（即本地Global Shapers小组）每年至少承担一个项目，以应对其所在城市面临的本地挑战。
在我们看来，毫无疑问，如果方向由世界经济论坛设定，该社群就不可能在如此短的时间内发起如此多的项目，并对超过50万人的生活产生积极影响。
同样，真正具有创新性的解决方案也不会产生，例如让母亲们在墨西哥充当儿子帮派冲突中的调解人，或在菲律宾将市长预算用于建设公共图书馆（而非购买iPhone）。正是在这一点上，我们对管理的第一种思维模式提出了挑战：即高层需要告诉“其他人”该做什么。真的吗？
信任还是控制？
第二个范式转变不在于设置侵入式的控制机制，而在于持续推动“彻底透明”，并在社群内部建立信任，以共同开发管理与治理挑战的解决方案。
我们再次将挑战交给社群。基于我们的甄选标准，他们制定了扩大高质量招募与遴选规模的指导方针。
这一切都建立在信任之上：我们是否信任年轻人来运营社群？如果信任，你就应提供框架，使期望清晰明确，同时相信人们会想要做正确的事。
第三个范式转变在于提供认可与意义：我们通过 网站 （以及论坛博客、会议和工作坊），为Shapers所产生的解决方案提供重要的曝光。
这些解决方案给人留下了深刻印象，以至于可口可乐公司和Abraaj集团等多家社群合作伙伴决定设立工作补助金，帮助成功的Hub扩大项目规模，以产生更大影响。例如，昌迪加尔Hub获得了$50,000的资助，用于其项目“Kalpa Vrishka”或“愿望之树”。该项目开发了一个移动应用网络，将本市最需要帮助的组织和慈善机构与愿意捐助的个人及慈善家相匹配。
迄今为止我们进展如何？在三年半的时间里，该社群已扩展至408个城市，拥有4,700名Global Shapers。
当人们与使命相遇时
这并不一定只限于世界经济论坛。所有希望吸引员工（尤其是千禧一代）的组织，都可以通过重新思考信任的公式，激励员工取得更高绩效。让人们找到自己的使命，提供安全的框架，然后放手让他们去做。是时候摒弃旧有的管理假设了。
是时候判断以命令与控制为基础的工业革命遗产是否仍然有效了。如果我们把人圈起来，我们只会培养出绵羊。另一种选择是用头脑和内心去理解，并接受人们追求使命这一事实，而只有信任与透明，而非控制，才有意义。
您 更愿意 被信任，还是被控制？
作者：Paolo Gallo，世界经济论坛首席人力资源官
图片：一群绵羊。路透社
