如果你经营一家出租车公司，该如何适应优步时代？我一时想不出答案，也很庆幸自己不必面对这一特定挑战。大多数组织的处境还没那么艰难，至少目前如此。但所有身为成熟组织领导者的我们，都必须面对一个不断变化的世界；这个世界正在催生新型竞争者，以全新的方式开展业务。要蓬勃发展，你就必须让组织重新适应所在行业的新现实。
你的第一步：制定一份新的战略规划，明确组织将在这个新世界中如何定位，以及如何实现目标。这是高层领导者的关键职责之一。但领导者在推动制定这些新战略规划时，可能会犯两大错误。依我所见，成熟组织的大多数领导者往往会犯其中一种。
其中一种错误，源于把战略规划视为找出如何改进当前工作的过程。你召集团队，在整个组织内征求意见，以分析正在开展的一切。你们逐渐确定如何做得更好、更快、成本更低，如何更加以客户为中心，以及如何进入新市场。组织中的每个人都支持这项新计划，于是你们开始制定战术，让这些新战略落地。恭喜！你刚刚帮助组织把那些可能很快就无关紧要的事情做得比以往更好。
这就是“马鞭”式战略规划。其根本错误假设是：你已经正确界定了自己的业务，也拥有应对变化世界所需的资产和资源，因此只需专注于微调、改进和扩张。这个假设很可能存在致命缺陷。如今，世界正以闪电般的速度持续变化。更好的马鞭、更高效的旅行社、能通过应用程序叫到的出租车服务——这些都只是创可贴，试图掩盖可能致命的创伤。这就是你被“优步化”的方式。
好，那么假设你明白这一点，于是你不再试图更新旧业务，而是提出这样的问题：为了满足不断变化的世界提出的需求和期望，我们应该从事什么样的业务？你看到了新的机会在哪里，围绕全新工具构建的新业务方式是什么样的，客户正如何以根本不同的方式与组织互动。围绕这些令人振奋的洞见，你制定了一份战略规划，描绘组织如何重塑自身，成为具备全新能力和方法的领先参与者。糟了——你现在掉进了另一个陷阱，也就是“方枘圆凿”式战略规划。
彻底重塑业务，通常是灵活初创企业才享有的特权，或是濒临崩溃的组织孤注一掷的最后手段。对于仍凭借重要资产和资源在竞争格局中发挥作用的大型组织而言，围绕全新的业务方式全面重建，很可能是一场混乱且徒劳的浪费。你会无谓地抛弃可能花了数十年才建立起来的能力和关系。你会把员工推到他们从未应聘、也可能并不擅长的岗位上。
有大型出租车公司通过成功转型为类似优步的服务而胜出吗？
这就是领导者面临的两难：如何顺应行业变化，同时又不背弃组织的身份、文化和资产？
关键在于平衡内部与外部的指引。也就是说，你希望让组织各处的员工参与这项探索——但不能陷入群体思维或堡垒心态，以至于否认外界正在发生的变化，执着于旧的经营方式。你也希望在潜在合作伙伴和外部视角的帮助下，深入探索正在形成的新商业环境——但又不能完全脱离迄今使组织取得成功的因素。
这种审慎的平衡将带来战略规划，指明组织为在新环境中竞争而必须做出的关键且可能范围广泛的新变化。但这些变化会以员工、能力和其他资产为基础并加以利用，而不是抛弃它们，让你手足无措地寻找替代之法。
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作者：Steven J. Thompson 是一位医疗保健高管，目前担任波士顿 Brigham & Women’s Healthcare 的高级副总裁兼首席业务发展官。
图片：2012年11月20日，一名女商人从巴黎西部金融区拉德芳斯大拱门下方经过，身影映在光线中。REUTERS/Christian Hartmann。
