组织行为学教授兰德尔·S·彼得森（Randall S Peterson）指出，团队的多样性与成功之间并不存在关联。
他已识别出不同的团队角色类型，从“构想者”（Imagineers）到“敏捷者”（Agilators）。
你是否曾与一位让人无比抓狂的同事共事？你们在任何事情上都无法达成一致。也许他们认为项目失败是你的责任，而事实显然是他们的责任。他们怎么就看不到这一点呢？
或许只是因为你们的人格类型水火不容。例如，你可能对新想法充满热情，不断寻找解决问题的替代方法，而你的同事却总是告诉你，这些想法超出范围、不切实际。他们或许是一位逻辑缜密、善于批判的思考者，总是在团队决策中寻找论据支撑。
如果你对前者或后者频频点头表示认同，你可能会感到欣慰、安心，甚至有些惊讶——据伦敦商学院组织行为学教授、领导力研究所学术主任兰德尔·S·彼得森（Randall S Peterson）所言，你属于某种特定的“团队角色类型”。
基于30年来对团队动态的研究以及广为人知的 大五人格 特质，彼得森教授开发了一套专有的“Tipping Point”（Team Interaction Profile，团队互动档案）人格命运轮盘。
这旨在帮助企业和员工更好地了解各自的个人特质，以及这些特质将如何影响团队行为，并最终影响绩效。
“如果任务定义不清，你可能希望有一位敏捷者与你共事，因为他们在快速变化的环境中如鱼得水，能够帮助团队保持适应性，随遇而安。”
兰德尔·S·彼得森
彼得森所称的“现实主义者”（Realists），是团队中倾向于以数据为导向、并始终要求“概念验证”的人。这可能会让看到无限可能、热衷变革的“构想者”感到乏味。好戏就此上演。
彼得森表示：“构想者往往能为团队注入创造性的火花，在最佳状态下，他们能够帮助团队创新，找到突破性的解决方案并获得新的洞见。但如果一个群体中构想者过多，团队可能会出现更多冲突、凝聚力下降，因为每个人都可能认为另一组不同的关联和相互依赖关系才是重要的，从而把团队拉向不同的方向。
另一方面，他说：“由构想者和现实主义者组成的团队，在团队创造力和绩效方面表现最为突出。”
他补充道：“所有高效的团队都需要做好两件主要的事情：一是完成群体任务，二是维护群体中的人际关系，以确保群体良好协作。团队还需要在结构、秩序和规则的需求与激励个体的需求之间取得平衡——前者是为了确保每个人朝着同一目标协调一致地工作，后者则是让个体以最适合自己的方式工作。
“通过了解你潜在的人格偏好，你将对自己整体的团队角色偏好有所认识：你与哪些团队角色和人格类型合作最佳、最差；如果你是一名领导者，你可以与哪类团队成员合作，以激励那些需要你无法充分提供的不同支持的团队成员。”
谨慎组建你的团队
彼得森的专长领域是团队中的认知多样性。认知多样性可定义为：团队中的个体思维方式不同，对如何完成任务持有不同视角，并且处理信息的方式也各不相同。
与年龄、性别、性取向和种族多样性相比，认知多样性较少被提及，但彼得森认为它本应受到更多关注。事实上，他表示，作为团队结果（成功或失败）的预测因素，它与其他多样性同样重要。
“人们普遍认为，团队的多样性越大，效果就越好，”彼得森说，“但实际上，多样性与绩效之间的相关性为零。如果团队比平均水平更具多样性，研究表明，它胜过多样性较低的对手的可能性更大，但它也可能表现欠佳，因为这同时也增加了冲突的风险。”
“多样性必须得到妥善管理，才能获得持续的正向回报——我称之为包容回报率（Return on Inclusion，ROI）。这一点至关重要。奇迹正是在这时发生。如果做不到，冲突就会出现；而如果 这种冲突 没有得到妥善管理，一场恶性循环便由此开始。”他此前曾为伦敦商学院的《Think》撰写过一篇文章，他在文中写道，陷入恶性循环的团队会损害团体内部的信任，并导致绩效低下。
“这种恶性循环可能由例如“理性主义者”（Rationalist）触发，他们以任务为导向，与更注重团队内部良好关系的“团队建设者”（Team Builder）针锋相对。如果团队中这些类型的组合失衡，就需要强有力的干预来管理不可避免的紧张关系。否则，团队将无法取得成功，因为团队层面的负面反馈会引发一场丑陋且无益的相互指责游戏，摧毁信任以及继续前进的能力。”
“多样性必须得到妥善管理，才能获得持续的正向回报——我称之为包容回报率（Return on Inclusion，ROI）。这正是奇迹发生之处。”
兰德尔·S·彼得森
彼得森表示，尽管人类的大多数成就都源于群体努力，但组织的关注点仍往往是个人与岗位的匹配（“人岗匹配”），而非个人与团队角色的匹配（“人团匹配”）。然而，在对数百名MBA学生和咨询团队长达数月共同工作的多项研究中，彼得森能够持续证明，团队构成与匹配度对个人绩效和团队成功具有重大影响。
那么，最理想的团队是什么样的？
彼得森表示，有力的证据显示，要实现有效的团队绩效，最佳领导者应兼具较高比例的“领导型”（Boss-Being）与“标杆型”（Standard-Bearer）特质：这类主导型人格喜欢当老板，同时也可靠、踏实、勤勉，擅长制定计划和框架。
尤其是在我们日益身处的、不可预测且艰难的运营环境中，最佳团队还至少应包含一名“团队建设者”（Team Builder）：这类人随和、灵活，能够体察同事面临的挑战，并帮助化解人际冲突。
“问题越模糊，让人们相互交流与合作就越是关键。团队建设者可能会感到惊讶，他们的贡献其实至关重要。”
彼得森表示，之后还取决于团队目标以及实现该目标所需的要素。“任务是否具有创新性？那么你需要一名构想者。任务是否偏技术性？那么你需要一名现实主义者。这个团队的相互依赖程度如何？他们是否需要密切协作，还是我们可以为每个人分配一项工作，之后再将其纳入整体框架中？
“如果任务定义不清，你可能希望有一位“敏捷者”（Agilator）与你共事，因为他们在非结构化、快速变化的环境中如鱼得水，能够帮助团队保持适应性，随遇而安。但与所有人格类型一样，他们对团队绩效也有各自的风险。有效的领导者必须了解这些风险，才能为了整个团队的利益加以化解。”
彼得森向团队领导者发出了这样的警示。“个体成员人格差异的复杂互动，对预测团队结果具有极其重要的影响。随着人口多样性方面取得更多进展，由于汇聚在一起的经历和视角各不相同，这自然会在团队内部引发更多的认知张力。
“在为某个项目或工作流程组建团队时，首先应进行技能审计。接下来应了解由此自然形成的人格类型。多样性越大，冲突的可能性就越大，因为人们倾向于以可能截然不同的方式看待世界。
“团队需要保持一定的平衡，才能取得最佳效果，这必须由团队领导者与人力资源部门共同努力来管理。之后，团队领导者便需要管理冲突，使其保持建设性，并让团队能够保持专注。”
