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麦肯锡人才领域负责人布莱恩·汉考克和比尔·沙宁格与高级专家菲尔·基什纳探讨未来的办公空间。
他们聚焦于员工想要什么、雇主需要什么，以及工作场所需要如何相应改变。
以下是他们的对话内容。
在本期麦肯锡人才谈播客中，麦肯锡人才领域负责人布莱恩·汉考克和比尔·沙宁格与高级专家菲尔·基什纳探讨未来的办公空间：员工想要什么、雇主需要什么，以及工作场所需要如何相应改变。以下是经过编辑的对话内容。
麦肯锡人才谈由露西亚·拉希利主持。
新的平衡之道
露西亚·拉希利：我们看到很多关于重返办公室的媒体报道，其中一些首席执行官态度强硬，基本上是在要求员工返岗。与此同时，其他领导者似乎又收回了先前关于是否要求员工到岗、以及多久到岗一次的建议。菲尔，你知道员工是否真的响应了返岗号召吗？
菲尔·基什纳：总体而言，并没有。重要的是回顾新冠疫情前的情况，认识到我们并非百分之百的时间都在办公室。我曾经交谈过的几乎每个人、服务过的每一位客户，都希望比正式规定多一两天的灵活性。
如今，我们可以选择是否到办公室。而且，由于过去在办公室工作的体验并不太好，我们陷入了僵局：雇主觉得自己必须命令员工到岗。但对所有人来说，这都是件新鲜事——要回到新冠疫情前大家其实并不喜欢的状态。
露西亚·拉希利：布莱恩，你每天都和企业领导者交流。在应对让员工重返办公室这一挑战时，你的客户认为有哪些利害攸关的问题？
布莱恩·汉考克：他们看到两方面的利害关系：一方面，他们在设法弄清楚“怎样才能找到执行使命所需的人才？”另一方面，在制定策略时，他们也在思考：“好吧，如果政策太严格，我会不会失去人才？”反过来说：“如果我向全国各地的人才开放职位，我能吸引到人吗？”
我们逐渐认识到，有些工作完全可以在任何地方完成。个人贡献者的工作和处理电子邮件，并不要求你在办公室。但有些工作——尤其是辅导、指导以及共同参与的一些创造性互动——确实要求人们定期聚在一起。这种平衡既需要一定程度的灵活性，也需要一定程度的面对面互动。
露西亚·拉希利：我想回到吸引人才这个问题。不过在此之前，比尔，我们最近在这档播客中谈到，鉴于当前劳动力市场紧张，员工议价能力似乎有所上升。你真的认为近期这一连串返岗要求会促使员工回到办公室吗？
比尔·沙宁格：恐怕不会。我很惊讶出现了这一连串返岗要求。人们现在已经体验到，并非所有工作都必须在格子间里完成。你不必开车90分钟，只为参加一次Zoom会议。我希望我们投入营运资金、削减成本和开拓新销售方式的资源，能重新分配给那些需要共同完成的工作。
如果项目有足够多有意义的启动会议，或许需要大家一起工作两周，来“明确目标、界定范围、制定计划”。之后，一旦各条工作流开始运转，治理机制也到位了，为什么不让工作本身来决定大家是否需要聚在一起呢？
有些工作需要共同完成，但不需要毫无根据地强制返岗，也不该抱着“现在又由我们说了算”的心态。我认为这纯属徒劳，只会继续损害你的价值主张。
员工想要什么——以及不想要什么
露西亚·拉希利：你认为办公室的设计和布局，如何与组织的任务、角色和文化设计相辅相成？
比尔·沙宁格：这背后有很有意思的科学依据。但这也与权力密切相关。我们应该让菲尔告诉我们目前的情况，因为在过去两年里，我们在办公空间方面的实践经历了一段奇怪的中断。
菲尔·基什纳：你让我想起了我参与的第一个职场灵活办公项目试点。所谓灵活办公，就是我们到办公室时，大家共享各种资源。在第一次试点结束时，一位长期在固定办公室工作、习惯了办公室外总是同一群人办公的高级经理意识到了这一点，并在镜头前说了一番话，简直像是我们付钱请他这么说的。
他说：“通过这次转变，我感觉自己失去了办公室，却获得了整整一层楼。我有了更多多样性和更多机会，不仅能结识不同的人，还能在一天中使用不同类型的空间、技术、标识、氛围和设计，最好地满足我和团队的需求。”
在新冠疫情前的十年里，这种变化一直在发生，人们越来越重视空间所能传达的用途。如果让人们不再被固定在办公桌旁，更重要的是，训练管理者重新思考如何判断某人是否有生产力，他们就能真正充分利用更多样的空间。
尤其是在后疫情时代，我们看到可用工作空间的供应激增——其形态、大小、氛围和地点都更加多样，任何一家雇主都不可能单独提供这么多选择。让员工使用这一整套空间生态系统，从实证来看，比起单一地点或一间办公室，能让他们对自己的表现或工作场所满意度有更高的评价。
露西亚·拉希利：回到布莱恩关于吸引人才的观点，我们都更愿意去条件更好的办公室，而不是较差的办公室。我们都喜欢好咖啡，也喜欢高品质的零食。但这些未必能弥补突然需要恢复通勤的负担，尤其是在油价上涨的情况下。你所说的新型办公室如何帮助吸引员工回到现场工作？
布莱恩·汉考克：办公家具制造商Steelcase做过一些很有价值的研究。他们对员工开展调查，了解什么样的空间最有吸引力或最为必要，从而判断未来的办公室会是什么样子。
研究人员发现，人们对独立空间的需求将会上升；他们需要的不是开放式办公区，而是安静、能专心工作的个人空间。他们看到，不少员工，尤其是年轻员工表示，他们需要一个地方来完成个人工作，或者至少有一部分人希望有时能选择这样的空间。
人们对真正团队空间的需求也在上升——不只是偶尔使用的会议室，而是能让团队聚在一起、拥有合适空间、方便使用协作所需工具，也能方便获取零食及其他物品。你们有没有配备得当、使用方便的团队空间？还是只把旧会议室改造了一下？需求可能有所不同，但我们是否在认真考虑合适的团队空间？
关键在于充分考虑个人需求、团队需求，以及更具吸引力的公共空间需求，并确认这些需求是否都得到满足。我认为，如果做到了，工作场所对员工的吸引力就会更大。菲尔，我很想听听你的看法。
菲尔·基什纳：我很高兴你提到了年轻员工，因为家中环境的质量与他们愿意克服去办公室的种种不便之间，确实存在统计学上的相关性。年轻员工更可能与三位室友和两只猫挤在一起，坐在餐桌旁；而我们这些人则坐在有门的独立空间里，无论是在办公室还是家中，我们都很幸运能有这样的空间。
比尔·沙宁格：办公室曾是领导者的权力讲坛，你知道，他们会沿着主走廊大步走过。想想那些电影和电视剧：从权力关系来看，办公室是整个生态系统的核心。因此，曾经掌权的人仍然固守这种模式，并不令人意外，因为他们熟悉这种模式，也是按这种方式接受训练的。我认为，当图书馆因为一切都能通过数字方式获取而不再那么重要时，人们也大规模地离开了图书馆的实体空间。
如今，有一代人进入职场，他们习惯于随时随地获取一切；除了项目工作，他们把一切都当作个人独立完成的事。我们在工作中所做的很大一部分并非独自完成，而是需要与他人合作。
这里出现了相当显著的碰撞：工作的性质正在变化，而两端的人——掌权者和新进入职场的人——各自的经历也不同。他们不熟悉菲尔所说的那种灵活性。这是一个巨大的错位。
布莱恩·汉考克：关于进入职场的人，我看到一项有意思的调查：调查对象是大学毕业生，其中极少数人希望每周五天远程工作。他们希望工作时间和地点更灵活，但也想有时到办公室，因为他们希望与自己的工作场所有联系，尤其希望与资历更深的一代人建立联系并得到指导。
有时，问题不在于让年轻人到办公室，而在于确保那些能够提供指导的人——他们可能很乐意在阿斯彭或汉普顿的度假屋远程工作——也能到办公室来。因为这种指导对新员工很重要，对组织的整体发展和健康也很重要。
菲尔·基什纳：这些天我常对高管们说：“恭喜，你们就是新的福利设施。”过去，健身房、食堂、带小狗上班之类的东西都算福利；如今，高管们才是新的福利。
我曾和一家大型银行的房地产负责人交谈，他们在新冠疫情期间刚完成总部搬迁，搬进了一栋漂亮的大楼。她说：“是啊，大家都很期待来办公室。”我问：“是什么吸引大家过来？”我知道这是一家欧洲银行，他们楼里甚至有啤酒花园；你能想到的各种设施应有尽有。她说：“其他人。”对于设施负责人来说，这话很难承认，但确实如此。
近距离办公的好处（与风险！）
露西亚·拉希利：怎样才能从同处一地过渡到协作？许多年轻人可能会说：“我在网上协作的效果，和坐在安静的开放式办公室里一样好。”
菲尔·基什纳：我以前在WeWork工作。常有高管来参观我们的总部大楼，那里不是传统的会员办公楼，而是一栋满是WeWork员工和领导层的大楼。他们走出电梯，站在电梯附近，外套还拿在手里，就会问：“为什么这里给人这种感觉？我感受到的是什么样的能量？”
我会说，这是经过精心策划的设计、技术、人员、社区经理、咖啡师等各方面的组合。这是把酒店式服务理念带进办公室。你会感受到一种氛围：这里非常开放，从空间布局的角度来看也十分紧凑。
但你看到周围的人都很自在，彼此距离很近，就像我们在一家新开的热门餐厅里肩并肩而坐，身边都是素不相识的人；但这没关系，因为氛围很棒，也是一种体验。
而在大多数办公室里，空间或许设计得很漂亮，却没有营造这种联系和持续体验，人们就会感到不安。我们会觉得自己暴露在外。有人打个喷嚏，所有人都会抬起头问：“那是什么声音？”新冠疫情前就是如此，现在就更糟了。
露西亚·拉希利：我觉得你提到大家坐得很近这一点很有意思。
菲尔·基什纳：如今，“近距离”这个词不太好用，但对于有意营造某种体验来说，距离很重要。
露西亚·拉希利：考虑到近来开放式办公室的布局让人们坐得如此近，如果某一天到办公室的人少一些，真的会有那么糟糕吗？
菲尔·基什纳：即使在金融服务业的交易环境中，实际到岗人数最多也可能只是预期员工总数的85%。我们周围交易型、灵活的服务空间大量涌现——既包括专为办公而设计的共享办公场所，也包括咖啡馆、酒店大堂、健身房、酒吧、银行网点等等。只要有人带着笔记本电脑、喜欢喝拿铁，也愿意在人群中埋头工作，这些地方都可以、也确实会成为工作场所。
布莱恩·汉考克：菲尔，你刚才说的“酒店式服务理念”给我留下了深刻印象，也就是在硬件之上叠加软件。我认为这是一个很有力的概念。能否为听众再展开讲讲？有人可能会想：“这个想法很有意思。我希望办公室更有酒店式服务的氛围，想提升软件层面。我应该从哪里开始？”你会建议他们从哪里着手？
菲尔·基什纳：简单来说，就是投入人力和运营支出（opex），而不是资本支出（capex）；后者就像是建造设施。这是从“这是我们的”转向“我们共同使用这个环境”的一个简单例子。比如办公用品：以前那块白板归我所有，现在是我们的，那谁来买那边白板用的记号笔呢？
然后你可以逐步拓展，最终员工最欣赏共享办公环境的一点，是有社区经理驻场。他们不仅会帮人们建立联系——为有相同或不同需求、兴趣的人牵线，无论他们来自同一家公司还是不同公司——还会解决环境中的各种问题。比如尝试举办活动：周二办墨西哥卷饼日，没人来，那下周就改成纸杯蛋糕日；或者天气很冷，我们可以给大家带来惊喜和愉悦，直接说：“我们社区团队今天看天气太冷，就给大家买了热巧克力。”
当这些事情定期发生时，无论是在实体空间，还是延伸到虚拟环境中以包容远程同事，都会很有吸引力。我们喜欢待在这样的地方。我认为，这会带动此类负责营造活跃氛围的员工大量增加。当然，技术也有帮助，比如预约系统和员工体验应用。但我们喜欢有人照顾我们的感觉。
布莱恩·汉考克：下午4点半走进厨房，看到给忙了一整天的人准备的新鲜热披萨，和看到中午剩下、一直放在外面的饭菜，感觉完全不同。你会想：“嗯，冒险吃吗？这到底是什么？”
目标与热闹氛围
比尔·沙宁格：我觉得我们已经不习惯把工作场所当作生活中心了。我们经历了两个招聘季，工作场所都不是中心。那么，如何重新启动？是让那两届新人回来吗？是重新安排入职培训吗？是让现在招聘的新人参加入职培训吗？还是要求中层高管真正到场，提供一些指导和辅导？
我觉得，我们需要某种干预——布莱恩、菲尔，我也想听听你们的看法。如果我们还想有机会重塑文化，让社区真正有意义，就必须用行动表明社区确实有意义。
菲尔·基什纳：这种干预的核心是明确目的。有人问：“为什么我的员工不回来？为什么我们的灵活工位计划难以推进？未来的办公室该如何设计？”如今我最常问客户的是：“目的是什么？”我们必须回到基本原则。这不是员工一眼就能看穿的空话，也不是敷衍他们的说辞。
如果问任何一家公司：“假如你们所有办公室都消失了，你们会重建哪些办公室？为什么？”零售商甚至银行网点都清楚某个地点为何设在那里。他们还会以极高的强度和频率审视这个决定的成效，包括客流量、销售额和客户互动。
但我们从来没有把这种做法用于要求员工前往的场所；而且再次强调，这个场所不一定非得是我们的办公室。我不认为创新必然是说“哦，我们必须到办公室”的默认理由。哪怕只是明确说：“我们认为这间办公室的作用是加快销售。”又或者，对那些因为有医学背景或热爱医疗护理而加入生命科学企业的人说：“这个地方的存在，是为了加快临床研究进程。”这就能引起他们的共鸣。
另一家公司可能只会说：“我们这样做是为了提高生产力、加强协作、帮助客户。”这不够具体。如果组织的目标包括保护地球、造福社区、加大多元化力度，那也可以。你们的办公室或员工前往的场所，如何体现这一使命？
布莱恩·汉考克：那么，菲尔，我想问问，拥有一间备受关注的办公室有多重要？还是说，那里发生的事情比环境本身是否引人注目更重要？
菲尔·基什纳：后者更重要。关键在于它是否符合我想做的事情，或我想作出的贡献。仅凭这一点本身，就能成为巨大的吸引力，不一定非得适合发Instagram。
如何重新规划办公空间
露西亚·拉希利：菲尔，我想谈谈一些具体例子，看看未来的办公室可能是什么样子。实体工作空间如何帮助加速学习？这种学习方式与人们可能参与的虚拟学习有什么不同？
菲尔·基什纳：第一，可以把培训室从过去那种没有窗户、体验糟糕的地下室，搬到环境中真正能激发灵感、随处可见的角落和小隔间，让人们自然而然地被吸引过去。
第二，不要再把大楼看作只供我们自己使用的垂直孤岛，而要思考：“园区和周边社区能发挥什么作用，把新想法和新面孔带进大楼，或者鼓励我们的人接触并交流新的想法？”也就是稍微敞开大门。
第三，从只能预约的空间转向开放、活跃的空间，也就是所谓的重心区域。这里是自然汇聚能量的场所，能提高你与他人相遇或互动的可能性。
最后，让环境更有家的感觉，不要让每一天都一成不变；在这个地方，每一天都应该有所不同。建筑设计之外发生的一切，都应在一定程度上促使你结识新人、看到新事物，同时给予你在家里才有、传统办公室里通常没有的自主性。
露西亚·拉希利：办公室体验可以带来你提到的社交和情感联系，但也可能成本高昂。现实一点说，怎样才能从经济角度说服人们接受这个想法？
菲尔·基什纳：通常的平均值大约是每个工位每年1万至1.5万美元，这是拥有办公室的平均持有成本。现在你仍然要承担这笔办公室费用，所以要在体验上花更多钱——比如“我们要和某商学院合作”，或者“我们要带所有人出去办一场大型活动”——会让人害怕。如果房地产组合的负担减少，我认为高管们会很快填补这部分空缺，用节省下来的部分资金整体提升员工体验。
必须由一位高管级别的负责人统筹员工在这里工作的感受。这个人可能不直接负责培训和房地产预算，但可以打破僵局，说：“我们其实应该取消那间大家都不喜欢的办公室，把省下来的所有钱用于解决多年来一直困扰我们的学习问题、员工留任问题，或其他问题，并让各方面协同起来。”
比尔·沙宁格：我在想，象征身份地位的办公地址时代是不是已经过去了，因为年轻人并不在意。你怎么看？
布莱恩·汉考克：我认为地位象征有了新的体现。比如我们在亚特兰大的办公室，以前位于桃树街133号，就在市中心，是一栋标志性的办公楼，周边景色优美。那是过去的标志性办公地点。现在我们搬到了庞塞街725号，紧邻城市绿道，也靠着庞塞城市市场。20年前，没人能想象这个街区会发展成今天这个样子。
但这里步行和骑车都最方便，也很适合在附近租住公寓。所以，这可能意味着从传统地点转向人们想要居住的环境。在纽约，我们也许会考虑不在曼哈顿中城，而是在布鲁克林开设办公室。
让重返办公室更有意义
比尔·沙宁格：办公室，或者说办公室这一理念，已经重新成为我们常态的一部分。我一直在琢磨，如何在没有强制要求的情况下重新让去办公室成为常态，并吸引大家主动前往，因为人们会想：“哦，我能在那里见到老板。哦，我能和大家面对面聊一会儿。哦，下班后我们还会一起出去喝一杯。”关键在于，我们开始积累动力，让这种做法重新成为习惯。
菲尔·基什纳：完全正确。对我来说，关键在于选择。我们是否去办公室，可能取决于成千上万种因素：从天气、交通，到“我觉得谁会在那里？”这很难，而待在原地不动对我们来说更容易。
要落实我们所需的选择架构，就必须让我们更容易做出正确的决定。首先要像你说的那样，找出那些重要时刻，涵盖组织层面、团队层面，直至可能需要接受辅导或需要同事支持的人——比如他们正经历艰难的一周。
一旦找出那些重要时刻，理想情况下，就要通过衡量结果来做到这一点——例如，让员工、团队和领导者共同掌握数据，以便判断销售、员工投入度、培训、战略会议创新等方面哪些结果好、哪些结果不好。然后利用现有技术，建议下一步最佳行动，比如取消一场效果不佳的会议。
接下来要不断测试和学习，这样才能让每个人重新养成习惯，主动寻求共处的时间，无论是否像传统做法那样在办公室里。这会让我们重新以一种客观上有益于公司、也有益于个人成功与福祉的方式使用空间。我同意你的看法，人们最终会倾向于每周到办公室一至三天。
露西亚·拉希利：菲尔，你提到了测试和学习。对于想要开始尝试工作场所设计、但可能无法为重大转型投入巨资的领导者来说，有没有一种类似测试和学习的实验方式？
菲尔·基什纳：现在，任何较大的大都市地区都有相当充足且不断增长的供应，其中有两种最简单的工具，多数人和公司根本不会把它们视为交易性的服务——有管理服务、灵活办公、联合办公，或者随你怎么称呼，按需使用的工作空间。
这是一种非常简单的方式，既无需花很多钱，也能尝试新做法。如果你愿意向员工说明：“这是一次测试。效果可能不会完全达到我们的预期，也不一定会在我们想要的地点进行。但我们有机会试着把两个团队安排在一起，或采用不同的家具布局。这样的尝试不会像签下一份可能连续十年都不合适的租约那么令人担忧。”
说到家具，家具也可以租赁。以前这并不常见，但家具即服务也正变得越来越普遍。因此，如果你愿意传达我们要尝试新做法——这句话又会让几乎任何传统设施经理吓得心脏病发作。如果领导者能够支持他们并表示：“我们愿意尝试、愿意犯错，也愿意承担错误的责任。我们建了这样一间屋子，没人喜欢。我们不会再这么做了。”我认为，仅仅是这种坦诚，就极具感染力。
露西亚·拉希利：谢谢大家。讨论很精彩。
菲尔·基什纳：谢谢各位。
