压力与生产力之间的联系广为人知，也有充分的文献记载。关于这一联系的首项研究可追溯至1908年，当时心理学家罗伯特·耶基斯和约翰·多德森证明，这两种现象确实存在关联，但并非线性关系。
当刺激（压力）过低时，我们的生产力会受到影响。但随着压力水平上升，生产力也会提高。这意味着压力能让我们更加专注，帮助我们保持工作状态——但这种作用有个限度。事实上，压力过大时，疲劳会导致生产力下降。如果压力进一步加大，后果可能严重得多，不仅影响生产力，也会造成个人层面的影响。
起初，有动力且投入工作的人会倾尽全力“多走一英里”，并觉得自己做得到。他们试图应对压力，只是忽视那些细微的危险信号，继续埋头做事，尽力兼顾所有职责。但随后临界点便会到来。过度压力会造成损害：工作倦怠、抑郁、疾病、离婚。这就是极限，而个人为此付出的代价实在太高。
组织越来越期望员工愿意“多走一英里”，也就是说，自主采取超出正式岗位职责的做法。这可能包括主动帮助同事、承担更多责任、长时间工作，或在周末及深夜待命。
这类行为通常与更高的投入度、围绕职业建立的身份认同感以及个人动力相关。此外，员工普遍愿意额外付出的组织，也能在集体层面获益，例如积累社会资本、提高生产力和降低人员流动率。
因此，毫无疑问，当人们表现出超出职责要求的积极性，努力工作并付出额外心力时，会为自己、自己的职业生涯以及组织带来积极成果。
但另一方面，有证据表明，这种做法存在生理和认知上的局限。当“多走一英里”不止一英里，而是变成两英里、三英里、五英里、十英里时，这些局限尤其明显——最终演变成一场全力以赴的马拉松，一场永无止境的激烈竞争。
额外付出的临界点
意大利商学院SDA博科尼商学院开展的一项研究涉及650名参与者，揭示了额外付出的阴暗面。研究结果显示，当人们感到公司施压，要求他们做超出工作职责的事时，疲劳程度会显著上升。事实上，承受巨大额外付出压力的人，其疲劳发生率比未承受同类压力的人高出50%。研究将疲劳定义为：“个人因从事超出自身职责范围的行为，而感到精疲力竭、疲倦或烦躁不安的状态。”那么，这一结果背后的原因是什么？
简言之，人们面临双重挑战：额外付出被视为理所当然，过去可能让人获得晋升或优秀绩效评价的那种努力，如今已成常态。与此同时，核心职责并未减少，因此人们有限的时间和注意力被过度透支。对岗位表现卓越的期待 与岗位本身的要求相结合，又叠加了超越岗位职责的压力。超越岗位职责。其累积影响就是疲劳。
但研究揭示的最有意思之处，或许在于溢出效应对人们私人生活的影响：他们需要更多时间恢复工作中消耗的精力，而且在家里对家人表现得更具攻击性。研究还调查了员工的伴侣，询问诸如他们回家后是否容易烦躁、是否过于挑剔，或是否会忽视他人等问题。
企业可以怎么做？
要求人们额外付出是合理的——前提是这属于例外，而非常态。这意味着什么？采取这种做法时，组织可以运用多种策略，并将其纳入一套全面的方案：
- 提高主管对自身在引导个人行为方面所发挥关键作用的认识。主管对于平衡员工的工作与私人生活至关重要。他们需要具备判断力，知道何时有必要额外努力，何时则应给员工更多空间。例如，一家审计公司可能会要求员工付出超常努力，完成年终财务报表，但之后应给予他们灵活安排额外休假的机会。
- 实施促进工作与私人生活平衡的组织政策。有些公司不允许员工在晚上6点后或周末阅读工作邮件。例如，巴西连续5年获评最佳雇主的电力分销商Elektro，会在员工使用电脑满10小时后自动关机。另一些公司允许员工下班后撰写邮件，但会设置办公服务器，让这些邮件到第二天早上才发送。
- 培育以长期成果为导向的组织文化，兼顾所有员工的福祉，而不是只看短期绩效指标。营造一种能够识别压力危险信号并采取适当行动的文化，摒弃每周工作60或70小时很正常的观念，也不把工作时长和下班后的快速响应时间作为招聘或晋升的主要标准。
- 作为领导者和管理者，我们有责任既用有挑战性的目标激励员工，也保护他们的身心健康。如果额外付出成为压垮员工的临界点，就对任何人都没有益处。
