员工裁员对任何公司而言都可能是一次冲击，但有一些应对方式可以让这一过程变得更好。
作为世界经济论坛“与领导者对话”播客系列的一部分，Culture Amp的Didier Elzinga讲述了如何应对这一艰难过渡。
Didier凭借亲身经历深知什么行之有效，以及什么会让本已充满压力的局面雪上加霜。
“信任需要一滴一滴地积累，却可能一桶一桶地失去。”
以上是墨尔本软件公司Culture Amp首席执行官Didier Elzinga的话语，他在回顾自己应对艰难过渡的经历时说出了这番话。
对任何公司而言，裁员都可能是一次冲击，但在Elzinga所建立的这类高度协作的企业环境中，其影响可能更加深远。
在就领导层应对裁员的方式开展调查后，Culture Amp自身也不得不进行裁员。
在此，Elzinga澄清了围绕员工裁员的一些误区，并分享了他在管理变革、应对恐惧等方面的经验与体会。
收听Didier Elzinga与Linda Lacina的对话，这是世界经济论坛“与领导者对话”播客系列的一期节目。
破除裁员误区
1. 误区：直接裁掉末尾10%的员工
“围绕这一话题流传着许多误区，其中一个经典说法就是：直接裁掉末尾10%的人。但这并不正确。
“你没有工具去判断哪些人是末尾员工。无论流程执行得多好，你都难免会犯错，优秀员工也会离开，要么是因为他们被你选中，要么是因为他们对这一流程感到不满。
“因此，首先要把这一做法排除在外。这并不意味着在流程中完全不考虑绩效，只是绩效不应是决定性因素。
“有时你处于非常严峻的境地，必须缩小规模，别无选择，基本上就是10%或20%的人必须离开，情况就是如此残酷。如果确实如此，就应坦诚面对。”
“或者，是因为我们审视自身后认识到：‘这不是未来能够成功的公司，我们必须重塑公司’。”
“这是一个完全不同的过程。如果你要做的是第二种情况，就不能走到每个人面前说：‘告诉我你们中哪10%的人是不需要的’。你必须更加战略性地考虑哪些岗位保留、哪些岗位取消。因此，在着手之前，要明确为何这样做，并对此保持清晰认识。”
2. 误区：这是一项为期30天或60天的变革管理工作
“裁员之后，员工并不会在一个月后就恢复如常。我们的调查数据显示，情况远比这更为严重，人们需要差不多一年，有时甚至一年半，才能恢复到裁员前的状态。
“关键不在于采取了哪些具体措施，而在于深层次正在发生的事情。这也给我们这些领导者提供了启示：必须认识到这一变革的影响有多大，不能轻视。”
Culture Amp的调查数据显示，裁员对员工当下和未来的投入、动力及自豪感水平均产生了负面影响。
“裁员有时确实是正确之举。但你需要让员工了解即将发生什么以及原因，并帮助他们理解。即便你这样做了，它仍然会带来冲击。”
“信任需要一滴一滴地积累，却可能一桶一桶地失去。裁员会让一切归零，要重新与员工建立这种信任，需要很长时间。”
“因此，人们从这些数据中可能得出的结论是：这并非一项为期30天或60天的变革管理工作，裁员之后便可以恢复正常运营。更确切地说，应当是：‘我们已经完成了这件事。我们实际上至少在接下来一年里都必须聚焦于此，帮助员工回到一个可以将此事抛在脑后的状态’。”
3. 误区：强大的团队会迅速恢复
“调查中一个出人意料的结果是，裁员前敬业度很高的公司并非可以高枕无忧。事实上，协作型团队重建信任所需的时间最长。”
“这又回到了一个观点：裁员在某种程度上是对员工信任的破坏，而这会改变一切。”
“我们发现，恢复最快的反而是敬业度最低的公司，我想这是因为人们原本就没有抱太高期望。”
“但对于文化强大的公司而言，不能因为裁员前敬业度良好，就想当然地认为一切都会好起来。必须投入大量工作，才能回到原来的状态。”
Culture Amp的调查发现，裁员导致员工对其所在公司的信心急剧下降。
4. 误区：让被裁员工立即离开
“人们对裁员普遍的看法是，裁员当天，离开的人就已经离开了。之所以这样做，是为了控制局面，因为你不希望这些人严重的焦虑情绪（这种焦虑是真实存在的）蔓延到其他人身上。但这是一种非常糟糕的处理哀伤的方式。”
“实际上，你需要让人们有机会道别；如果他们感到沮丧，倾听并正视这些情绪是你的责任。”
“绝大多数离开的人并没有做错任何事。前一天，他们还是你的朋友和同事，是你关心和信任的人。而突然之间，他们就不在了。”
“因此，不妨考虑在做出决定与通知员工之间留出更多的空间，让人们真正有机会道别，有机会坐下来，并认识到这一过程不会一切顺利。”
“其中一些人会非常难过和沮丧，他们会希望你知道这一点。作为领导者，这正是你的职责所在。你必须看到，必须听到。你必须意识到，在某种程度上，即便这是正确的决定，而不裁员本身会是更大的领导失误，但不去正视裁员所带来的痛苦与煎熬，同样也是领导的失职。”
论坛在帮助员工保持良好状态方面做了哪些工作？
应对裁员的另一种方式
“你不能低估这一变革的影响有多大。它有时可能是正确之举，但即便如此，它仍然会带来冲击。”
“当你思考接下来会发生什么时，必须将这一点纳入考量。”
“裁员关乎哀伤，既包括离开的人，也包括留下的人。幸存者内疚感是真实存在的。那么，作为一个组织，我们如何处理离开者和留任者的哀伤？这才是需要坐下来认真思考的关键问题。”
“我们吸纳了研究中获得的许多经验。”
“裁员消息宣布后，我们在最后额外增设了一周假期，让人们有机会道别。”
“我们在公司内部举办了“随便问”（Ask Me Anything，AMA）环节，不仅面向留任员工，也面向离职员工。其中一些环节非常具有挑战性，因为有些人确实感到愤怒、难过和沮丧。但管理这一经历的重要部分，恰恰在于创造这样的空间。”
“我们还在Slack（一种内部沟通工具）中设立了一个频道，供离职人员和仍在公司的人员相互交流、分享感受，因为并非每个人都愿意当面进行这些交流。有些人需要的是一个空间，而不是一个对象来倾诉。”
裁员之后，为何优先级排序至关重要
“必须承认已经发生的事情，并理解：即便人们仍然保有工作，也不一定会因此感到高兴。有些人无法理解我们为何做出这些选择。因此，很大一部分工作在于重新沟通我们正在做的事情，然后聚焦于果断的优先级排序。”
“资源从100%减少到80%或90%，而与此同时你还要谋求增长……你不能只是要求每个人以更少的资源做更多的事。”
“我们不能指望人们会想：‘太好了，我还在这里，现在有工作了，我要更加努力’。不，他们不会这样想；他们会觉得压力更大，因为他们既有压力，又感到害怕。”
“那么，我们如何让所有人就最重要的事情达成一致？”
“我们设立了一个“情况室”（Situation Room），每周两次，我们会分享公司层面的战略目标进展。它的设计初衷是让公司每位成员都能俯瞰全局，了解正在发生的事情。我们还彻底调整了在这一会议中的沟通方式。”
“我们将重点缩小，并明确指出：‘以下是全公司按优先级排列的五个关键指标’。现金位居第一，这与许多公司的情况相同。裁员之后，我们可以说：‘这仍然很重要，但它已不再是优先事项。另一项指标才是优先事项’。因此，我们按优先级顺序逐一审视这些指标，这有助于人们理解我们的关注重点所在。”
“管理职业倦怠以及所有需要完成的工作，是一项长期存在的挑战，而优先级排序是应对这一挑战的唯一真正途径。”
“我们必须照顾好身边的人。我们要帮助他们保持极高的工作水平，并且必须想办法让我们所有人在很长一段时间内共同做到这一点。”
*以上对话经过了轻度编辑
