在现代管理中，围绕使命宣言有很多大肆宣传。你的使命应与独特的价值观并列（参见马克·扎克伯格对此的建议），共同描绘一幅愿景：无论影响范围多么有限，你的公司所制造、销售或承诺的事物都能改变世界。
如今，仅仅相信使命还不够。你的每一位员工都应将使命融入内心、付诸实践、时时践行——最好能达到这样的程度：即使只剩一年生命，他们也会选择在你的公司度过这段时间，正如爱彼迎首席执行官布莱恩·切斯基曾建议的那样。如果使命失败，你就失败了。如果员工不认同你的使命，他们就会拖你的后腿。
亚当·格兰特却说，别急。这位组织心理学家、沃顿商学院教授，也是《原创者：不循常规者如何主宰世界》一书的作者。
格兰特在其网站每月专栏“疑问”的2018年7月刊中，回应了一位读者的问题：公司是否只应聘用认同其宗旨（也就是使命）的人？他的回答是：“我赞同亚里士多德（也赞同金发姑娘）：就像生活中的许多事情一样，好事也可能过犹不及。”
格兰特说，热衷于公司使命的员工太少，会削弱员工的积极性；但如果聘用太多这样的人，“你们就会更容易陷入群体迷思和视野狭隘，也更抗拒改变。你们会得到一群狂热信徒，一心传播宗旨，却不质疑其副作用和意外后果。”
结论呢？
格兰特说：“每个职场都至少需要少数反对组织使命的人。我们可以指望他们预见使命可能造成的伤害，并采取行动加以防止。”
这些员工往往可归为原创型思考者、文化格格不入者，或“难相处的给予者”。按格兰特的定义，难相处的给予者会付出自己、帮助同事变得更好，但他们往往脾气暴躁，甚至惹人厌烦。
格兰特说，难相处的给予者才是最优秀的员工——因为正如 Quartz At Work 的奥利弗·斯特利指出的，他们“更可能为自己相信的事情据理力争，挑战现状，并推动组织进行痛苦却必要的变革”。为了吸引这类人才，格兰特建议设立一个名为“使命批评者”的职位，或者只需在几份职位描述中加入相关职责。他还建议在面试时询问应聘者：使命可能带来哪些意外后果，又可能伤害谁。无论看起来多么反直觉，你的组织都需要这样的人。
因此，如果团队成员对公司的愿景表示怀疑，请保持开放的心态。问问他们为何担忧，以及会采取哪些不同做法。此外，也要思考自己为何如此坚定地致力于组织使命。如果这是因为你真心相信使命能帮助你成为更好的自己，或能为世界创造益处，那就尽管全力以赴。如果这是因为你的身份认同建立在固化观念和盲目的稳定感之上，那么你很可能正在阻碍个人和组织的成长。
