经许可转载自 Knowledge@Wharton，该刊是宾夕法尼亚大学沃顿商学院的在线研究与商业分析期刊。
为人父母曾让Barry-Wehmiller（一家全球制造技术与服务供应商）的首席执行官鲍勃·查普曼（Bob Chapman）对领导力有了顿悟：“为人父母，是对通过出生、收养或再婚来到你身边的宝贵生命的守护。领导力，则是对那些走进你的门、愿意与你分享其天赋的人们这些宝贵生命的守护。”这一洞见最终改变了查普曼经营公司的方式。在新书《Everybody Matters: The Extraordinary Power of Caring for Your People Like Family》中，查普曼与合著者拉杰·西索迪亚（Raj Sisodia）阐释了任何公司如何将这一视角融入其组织。
Knowledge@Wharton近期有机会与查普曼和西索迪亚就其新书进行了交流。
以下为经编辑的对话文字实录。
Knowledge@Wharton： 鲍勃和拉杰，非常感谢你们参与本次访谈。鲍勃，你在书的第一部分写道：“那些可能击垮我的，反而成就了我。”能否谈谈这一主题如何在你的个人生活与你在Barry-Wehmiller的事业中反复出现？
鲍勃·查普曼： 回顾我的人生历程，[我意识到]在我最大的挑战时刻，也诞生了我最大的收获……当我得知与交往多年的女友即将迎来孩子时，我的成绩从C等生变成了门门A的优等生。我们每个人在生命中都会经历挑战。我的体会是，只要我们的头脑和内心保持开放，挑战时刻正是学习得以发生的时刻。
毫无疑问，在[这些]个人与职业上遭遇剧烈挑战的时刻，我的脑海里总会浮现：“我该如何渡过难关？”我的头脑对新想法保持开放。我们在领导模式和商业模式上的许多理念，实际上都诞生于那种极具挑战性的环境之中，我们的头脑在那里不断寻求新的路径。
Knowledge@Wharton： 你在父亲去世后、30多岁时接手Barry-Wehmiller的领导权，当时公司财务状况不佳。你当时做了哪些决策来扩张和发展公司？如果以你现在对人员管理的认识来看，你会有哪些不同的做法？
查普曼： 首先，我学到的是，你无法管理人，你只能激励人。领导力是激励人的过程的一部分。我父亲去世时，这已经是一家有90年历史的公司。它的创新随着Wehmiller先生于20世纪初去世而终止，此后一直靠那份创新遗产维持。我把MBA课程的经验和所受教育的收获带入公司，并问自己：“我们如何增长？我们有哪些增长机会？”这是一家数十年未曾增长的公司，勉强维持着生存，财务状况非常疲弱。我为它带来了增长的新思路。
我基本上说过——我想这也是我在MBA课程中学到的——你要么增长，要么死亡。我有意识地寻找增长的途径。最终落在太阳能领域，落在电子领域，也落在新型包装与灌装技术领域……我说：“我们为自己的历史感到骄傲。但我们的历史并不等于我们的未来。”领导者的责任，不仅在于理解我们所处的位置，更重要的是理解我们能够走向何方，从而为员工创造更好的未来。
回过头看，事情确实如此发展。我们所面临的挑战，以及我所获得的机会，促使我思考如何创造一个未来。不仅仅是生存，而是创造未来、塑造未来。这一切发生在父亲去世之后的那段时间。我们从1976年开始大幅增长，持续到大约1981年或1982年。我们通过进入新领域并开发新技术，营收从1800万美元增长到7200万美元。从财务角度看，公司仍然非常脆弱，但许多新举措都是由客户和创意所资助的。
“管理是告诉人们该做什么，而领导力是让人们在共同愿景的指引下，发挥其所能。”–鲍勃·查普曼
我只忘了一件事。我对增长及其带来的声望太过着迷，毕竟公司经历了数十年的停滞。因此，我的能力体系中缺少财务纪律。我们的营收大幅增长，但也极度依赖债务融资。银行之所以愿意提供贷款，是因为它们相信这些增长的基本面。但这正是我的重大失误之一：缺乏更好的财务纪律……
Knowledge@Wharton：我也非常感兴趣你是如何通过并购来打造公司的。你在书中写到，你进行的一些并购一旦失败就意味着死亡。能否谈谈你的并购理念，以及你如何利用并购创造价值，而非榨取价值？
查普曼：嗯，我得先往前回溯一步。我年轻时，在我们所在的圣路易斯地区，有一家非常知名且非常成功的公司，名叫Emerson Electric Company。Emerson Electric是由Chuck Knight通过多次并购打造起来的。我还受到哈佛一个案例研究的影响，它探讨的是如何在成熟市场中发展成熟企业。
我看到Emerson Electric从一家规模较小的公司（我记得大约是5亿美元）发展成为200亿美元的企业，其依靠的是在相对成熟行业中进行并购的纪律。
就我而言，我当时除了一个想法之外一无所有。我没有钱，没有经验，也没有顾问。我只知道Emerson Electric是通过并购成长起来的。我有的是财务背景，而非工程或产品开发背景。所以，也许我也能做到。我开始并购时，我们依靠资产抵押贷款融资，而且我们根本没有试错的余地。1984年，当我带着第一笔收购的想法去找我那个非常专业的外部董事会时，他们严肃地看着我说：“Bob，我们同意你的看法，这家规模仅300万美元的小公司很合适，是一笔好的收购。但我们希望你明白一件事：如果你失败了，一切就完了。”
这并不是因为他们会让我走人，而是因为公司在财务上非常脆弱，没有任何失败的余地。回过头看，这一切最终对我们有利，因为我能买到的，只有其他人不想要的东西。……如果有人告诉你，你的生命取决于某件事，我想你会为此投入极大的纪律和专注。因此，我在第一次收购中就明白自己别无选择，只能成功，于是倾注了巨大的投入。我们的第一笔收购，最终成为一项极其成功的收购，收购的是一家其他人都不想要的公司。
我的人生历程就是这样开始的。因为没有钱，我必须依靠自己完成所有的物色、调研和逻辑分析。我开始收购那些我认为符合我们未来发展方向、却无人愿意触碰的公司。因此，我能以回想起来非常合理的价格买下它们。我投入了极大的强度，确保它们获得成功，因为失败就意味着死亡。公司没有试错的余地。尽管今天公司已经更加繁荣、财务基础极为稳固，我身上依然保留着同样的纪律。你不能在并购中失败。从统计上看，77%的并购都以失败告终。我们已完成80多次收购，而我们的情况并不属于此类。
Knowledge@Wharton： 要让并购成功，是否存在某种秘诀？
查普曼： 纪律……永远不要被交易的势头裹挟。永远不要卷入竞价战。你最终会付出超出你能使其产生回报的价格。从第一天起，因为我负担不起，我就培养了纪律。我从不对任何交易投入情感，以免做了之后感到失望。[务必]确保你清楚知道如何让这家公司变得更好并获得回报。你不要怀着希望与梦想进入交易，而要以高度有纪律的方式进入。我非常清楚自己将如何让那家公司变得更好……
Knowledge@Wharton： 谈到在并购中投入情感，恰好引出我接下来想问的问题。作为一位雄心勃勃、专注于利润增长与成本削减、不顾人力成本的企业主，你是如何意识到自己身上存在这种反差的？你对成为一位好丈夫和好父亲的承诺，与之是如何相互融合的？这两方面在你的生活中是如何走到一起的？
查普曼： 辛西娅和我……我们之前都结过婚，因此我们组成了一个融合家庭：她的孩子、我的孩子，最终还有我们共同的孩子。我不记得是什么促使我这样做，但我非常认真地想成为一个重组家庭的好父亲。我参加了各种课程和教育机会，以帮助我更好地守护这些孩子和我妻子的生命，从而成为一个负责任的父亲和丈夫。
你会学到很多关于如何养育好一个家庭的道理。与此同时，另一方面，我也在运用MBA课程所学、所受教育，以及在普华永道（PricewaterhouseCoopers）工作的经验，努力经营一家好企业。但我当时认为这两者是完全分开的。我认为家庭就是家庭，企业就是企业。
“当你把某人看作别人的珍贵孩子，而你有机会对其产生影响时，这会深刻地改变你看待他人的方式。他们不再只是你成功的工具。”–鲍勃·查普曼
在20世纪80年代和90年代，随着我持续探索人类行为的智识……我突然意识到，我从养育子女中学到的，其实就是关于领导力的道理。我在商学院学到的则是关于管理的内容，而领导力胜过管理。管理是告诉人们该做什么，领导力则是让人们在共同愿景的指引下，发挥其所能。
这对我来说是一次剧烈的觉醒。在我的商学教育中，我学到的是一切都关乎我自己和我的成功。我从未被教导过，也从未意识到，我追求财务成功的历程会对他人的生活产生何种影响。我曾以为，“生意就是生意，人们有自己的家庭，但他们与我无关。”我们被教导，要想成功，就需要组织，需要会计、秘书、销售人员和工程师。我从未被教导要关心这些人。我被间接地教导要把这些人视为职能角色。只要我需要他们，我可能会对他们友善，关心他们的家庭等等。但这一切始终关乎我和我的成功，从来不是关乎他们……
为人父母，是对通过出生、收养或再婚来到你身边的宝贵生命的守护。领导力，则是对那些走进你的门、愿意与你分享其天赋的人们这些宝贵生命的守护。
[那些]为我们工作的人，并非会计、秘书、工程师或销售人员；他们是某位父母的珍贵孩子，而你是他们的守护者。你如何履行这份守护，将深刻影响他们的人生……我们每周有40个小时与这些人相处。我们对待他们的方式，将深刻影响他们的个人生活……
当你把某人看作前台接待员时，你未必会真正在意他们。你在走过时也许会对他们和颜悦色。但当你把某人看作别人的珍贵孩子、而你有机会对其产生影响时，这会深刻改变你看待这些人的方式。他们不再只是你成功的工具。他们是珍贵而宝贵的人，只希望知道自己是谁、自己所做的事情是有意义的。
Knowledge@Wharton： 拉杰，就从Barry-Wehmiller的经验中学习而言，其他公司如何应用该公司四十多年来积累的一些经验，以推动自身的成功？
拉杰·西索迪亚： Barry-Wehmiller看待商业的方式，有几个方面与众不同……首先是宗旨（purpose）的理念。你不一定需要拥有尖端或所谓新颖的产品，才能拥有更崇高的宗旨。你的宗旨不一定总要通过产品或服务体现在你为客户所做的事情之中。
在这种情况下，你可以把员工视为你的宗旨。仔细想想，人才是商业的终极宗旨……我认为我们在很大程度上已经忘记了这一点。这家公司把它置于最突出的位置。他们说：“我们以触动他人生活的方式来衡量成功。”这句话位于他们指导原则的最顶端。
另一个经验是，明确阐明你真正相信什么、代表什么，并让这些理念真正发挥作用。它几乎就像一个国家的独立宣言：是指导原则，是领导力的核查清单……
第三点是Bob一直在谈及的内容：领导力的定义超越了工作日或工作周；它影响着人们的生活方式。这是对托付给我们的生命的守护。这也超越了我们在 Conscious Capitalism [由西索迪亚合著的一本书]中所谈论的有意识的领导力。那依然在一定程度上聚焦于人们在工作中的状态、他们获得的满足感，以及他们找到的意义与目标。这些都很好，但我认为这一理念走得更远。
所以我认为这些只是其中一部分。任何企业，即便是身处小城镇中的老牌工业环境，都可以努力做到这一点。它始于创造一个更美好未来的愿景……
Knowledge@Wharton： 我的下一个问题是请你们二位共同回答的。谈论阐明自己所代表的立场非常重要。但几乎每家公司都说，它将员工的价值置于其他一切之上。为什么这话说起来如此容易，做起来却如此困难？
西索迪亚： 说起来当然总是容易的。在形势好、业务顺利、经济强劲的时候，做到这一点或许也很容易。那时并没有真正需要做出的艰难抉择。
“领导力超越了工作日或工作周；它影响着人们的生活方式。”–拉杰·西索迪亚
不可避免地，当艰难时期来临时，你对这一承诺的真正考验便会到来。这个故事最有力的一面在于，2008年爆发的那场大型金融危机影响了该行业，即资本品制造业，其受影响程度甚至超过大多数其他行业，因为这类采购往往可以被客户推迟相当长的时间……
许多竞争对手所采取的常规应对方式，是将成本降低30%-40%，以匹配收入的下降，同时大量裁员，并将其视为应对困难时期的惯常做法。而Bob和Barry-Wehmiller的应对方式是，深入而认真地思考这一前提：我们以触动他人生活的方式来衡量成功。[他们意识到]这将对许多人的生活造成毁灭性影响，尤其是在那些没有其他雇主、或其他工作机会极少的小城镇……[他们]想出了一个非常有创造性的解决办法。[他们]问道：“一个充满关爱的家庭会如何度过艰难时期？”
[他们]提出了一种理念：每个人都应分担痛苦，使任何人都不必承受太多。因此，他们采取了无薪休假而非裁员的方式，每个人都可以休假一个月去做其他事情。对许多人而言，这段时间变得非常充实，因为他们能够以极具意义的方式利用它。
这也消除了组织内对大规模裁员的恐惧。公司由此节省了大量资金。再加上将退休金配比降低并在一年内取消，公司得以渡过难关。随后，当业务开始复苏时，公司恢复了此前取消的退休金投入，作为一种善意之举。事实上，由于客户关系稳固，员工的能力仍保持全盛，他们的复苏速度快得多，因此相较于那些忙于重新招聘员工的竞争对手，他们拥有很大优势……
查普曼： 我们说，我们以触动他人生活的方式来衡量成功。这并不是某位顾问给我们的表述。它是在我们的营销团队制作一段宣传视频、试图传达公司理念的过程中产生的。那是因为我们的文化当时正在演进，它更多地关乎我们这家公司本身。视频结尾，他们试图提炼一句话来阐述我们所取得的成功：销售增长、利润增长。这件事发生在安然丑闻和莫妮卡·莱温斯基政治丑闻之时，当时公众对首席执行官、企业和政治人物的形象评价极低。
我想：“在这个国家，我们衡量成功的方式完全错了。许多人赚了数百万、数十亿美元，个人生活却支离破碎。我们会把这些人视为成功者吗？”因此，基于对政治丑闻、企业丑闻以及安达信事件的感受，我[说]：“我们将以触动他人生活的方式来衡量成功。”
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作者：鲍勃·查普曼是Barry-Wehmiller的首席执行官，该公司是全球制造技术与服务供应商。
图片：一名商人走过金融与商业区拉德芳斯（La Defense）的步行广场。REUTERS/Gonzalo Fuentes。
