近年来，美国职场发生了重大变化，员工行为趋势也随之改变。
曾经出现过“大辞职”现象，期间离职员工人数创下纪录。
而最近则出现了“安静辞职”（quiet quitting），指员工只做最低限度的工作，或在工作中不再努力追求成就。
一位行为学专家指出，如果员工觉得自己无法表达意见，他们往往会对当前的工作感到不满。
他表示，领导者需要做出更多努力，鼓励员工畅所欲言，方法包括持续征求他们的意见，并表彰而非惩罚他们提出的意见。
近几个月来，美国员工一直走在三大趋势的前列。
首先是“大辞职”现象，期间离职员工人数创下纪录。与此同时，工会组建活动大量涌现，星巴克和苹果等美国大型企业都在其列。最近，你可能听说过“安静辞职”这一常被误解的说法，它既可以指只做工作的最低要求，也可以指不努力追求超越表现。
作为一名管理学教授，我研究员工行为已逾二十年。我认为，这些现象都是对同一问题的反应：员工对当前工作感到不满，并觉得自己无法表达意见，无论是对组织问题、不道德行为，还是仅仅为了贡献自己的知识和创意。因此，他们通常会选择离职，或减少投入，并在沉默中忍受。
事情本不必如此，但要改变现状也并不容易。简而言之，这需要的不仅是员工的勇气行动，还需要立法者和企业的勇气行动。
“组织性沉默”的问题
职场勇气实际上是我的研究的主要关注点。具体而言，当员工发现问题，或有改进或创新建议时，他们会多久站出来发言？在我们的领域中，我们将未能站出来发言的情况称为“组织性沉默”，而我和同事们在美国职场的各个角落都发现了这一现象。
在线调查显示，自2018年以来，我一直在开展这项调查，结果表明，员工在面对违法、不道德、伤害他人或其他不当行为时，大约有三分之一的时间会向上级或其他更高层级的人员挺身而出。当问题涉及较为温和的议题，例如运营问题或改善组织的方法时，站出来发言的频率并没有明显提高。即使对方是没有权力约束自己的同事，相关数字也大致相似。
研究举报行为的同行也发现，在目睹严重不法行为的人中，只有一小部分人会采取足够的行动使其得以制止；而其他一些研究则记录了员工在目睹微侵害时极少发声的情况当他们目睹微侵害时。
我自己与此相关的一项小型实验颇具说明性。在我的“关键时刻”课程中，我教学生如何在具有挑战性的情境中得体地表达意见。课程期间，我会录制个人模拟练习：学生需要向两名扮演高管的演员提出改进某个未指明组织的多元化与包容性工作的建议。我指示男演员在与每位学生的简短互动中，至少对他的女性同事表达三次微侵害，例如“亲爱的，你来做记录吧”。
约一半的学生（年龄大约在25至50岁之间）对这些冒犯性言论始终一言不发。其余学生对所听到的微侵害也只有大约一半会做出回应，而且通常是以帮助受害者的方式进行，例如说“我来做记录吧”，而不是直接质疑这番言论本身。
综合来看，这些发现表明，当人们保持沉默时，会出现严重问题，而且这些问题很可能会持续恶化。它们还助长了大规模的员工敬业度下降，使大量人在工作中感到不真实、无能为力，或仅仅为未能采取行动而感到懊悔。
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四种恐惧
在大多数情况下，问题并不在于人们没有意识到他们本应或可以回应的问题。
例如，在我的微侵害模拟练习结束后的调查中，注意到第一条有问题言论的参与者人数，是实际站出来发言者人数的三倍多。我在各类咨询项目中共事的管理者也坦承，在需要向上级、同级同事甚至下属提出困难意见的情况下，“应该”与“实际会”做什么之间存在差距。当被问及造成这种差距的原因时，我听到的回答与研究一再记录的情况相同：人们害怕发起这些对话。
在一定程度上，这是当今美国职场工作的本质。大约美国约四分之三的员工属于“随意雇佣”（at will）范畴，这意味着他们几乎可以因任何理由被解雇，甚至无需任何理由。因此，你会听到这样的故事：有人因为就看似相当重要或合理的问题直言不讳而被解雇。无论如何，职场中并不存在言论自由，因为美国宪法第一修正案并不适用于“私人主体”。
正如我在2021年出版的著作《选择勇气》中所述，有四种常见的恐惧使人们不敢直言，或即使开口也无法做到完全坦诚：
1. 经济或职业后果——要求上司在工作时间或工作地点方面更具灵活性，你可能会发现自己被排除在晋升轨道之外，甚至被告知另谋出路。
2. 社交排斥——就错过的截止日期或同事对其他种族或性别群体的言论提出质疑，你可能会发现自己独自吃午饭。
3. 心理痛苦——提出一个新颖的改进想法却遭到严厉否定，你可能会开始怀疑自己。
4. 身体伤害——对违反政策或言语不当的客户或同事挺身而出，你可能会遭到殴打或被武器威胁。
即使你最近没有经历过上述任何负面后果，你可能仍然持有一套关于直言风险的内化信念。正如我与管理学学者埃米·埃德蒙森（Amy Edmondson）合作的研究所表明的那样，这种信念会导致人们在实际上可以安全发声的情境下进行自我审查。
前进之路
我认为，员工在不敢发声时确实负有一定责任，但企业和其他组织同样有过错，因为它们营造了不鼓励坦诚的文化和条件。
例如，在赋予员工更多发声权方面存在系统性障碍，比如工会会员人数持续下降（自20世纪50年代以来一直如此），以及缺乏足够的安全保障网，无法使医疗保健和安稳退休等基本保障与特定雇主脱钩。
传统上，工会曾庇护员工，使其免受上述部分不利后果的影响，例如阻止那些就伦理失范行为发声的人被随意解雇或以其他方式受到惩罚。
在我看来，扭转这一局面的方法多种多样。立法者可以加强旨在支持希望组建工会的员工的法律，尤其是在劳工复兴与部分雇主的强烈反工会抵制并存的时期，这些法律尤为有益。
企业、非营利组织和政府的领导者可以做得更多，真正鼓励员工畅所欲言，包括持续征求他们的意见，并表彰而非惩罚他们提出的意见。顺带一提，如果领导者能为此创造更好的条件，员工对工会的需求可能也会随之减少。
对于担心遭到报复的员工，他们可以学习一些技能，帮助自己更有效地表达意见，并将这样做的负面后果降到最低。有时，仅仅改变表述方式就能产生显著差异——例如，要求管理者处理安全问题，因为这是提高效率的机会——这比单纯指出采取行动的道德理由更容易引起共鸣。
这些举措都不容易实现。它们需要上述每一类群体的成员采取更多的勇气行动。但我相信，找到帮助员工就安全、不当行为和绩效等问题畅所欲言的方法至关重要，因为这些情境中发生的事情，塑造了人们每天醒着的大部分时间所处的环境，也决定了他们是否愿意留在那里。
