静默解雇是指领导者为了让表现不佳的员工主动离职，而为其创造不理想的工作条件。
这未必是一种新趋势，但据一位职场研究人员称，随着混合办公的兴起，这一过程变得更加容易。
其影响十分重大，他警告说，一名员工的负面体验可能会感染整个组织并传播负能量。
对领导者进行投资，并建立有效的绩效管理流程，有助于改善团队中的沟通渠道和责任担当。
Joe Galvin 担任首席研究官，任职于 Vistage，这是一家面向中小型企业的 CEO 辅导与同行咨询机构。
虽然社交媒体让“静默解雇”看似是一种全新趋势，但它其实是一个古老的故事。几十年来，一些领导者会刻意营造对表现不佳员工不利的工作环境，希望他们主动离职，以免进行尴尬的谈话，或避免支付高昂的遣散费。但随着远程与混合办公的兴起，静默解雇变得比以往任何时候都更容易，因为领导者可以更轻松地回避与直接下属的接触。
静默解雇会带来重大影响。如果领导者不再给某人分配任务，其工作就会被转嫁给绩效更高的同事，因为公司并未积极招聘替代人员来承担这份负担。一名员工的负面体验可能会感染整个组织——组织中有一名心怀不满的员工，很容易引发连锁反应并传播负能量。
静默解雇是一个旧问题的新名称：管理不善。虽然问题出在糟糕的领导者身上，但解决方案在于高层管理团队，他们必须确保领导者不会犯下诸如静默解雇之类代价高昂的错误。
投资领导者，防止静默解雇，以及静默离职
俗话说：“人们辞职，并非离开工作，而是离开他们的领导。”领导者对直接下属的日常体验影响最大，在员工留存方面发挥着至关重要的作用。静默解雇只会导致静默离职。领导者对团队敬业度差异的解释力占70%，其努力会极大地影响整个组织的底线，这一结论来自盖洛普的研究。
然而，真正对领导者进行切实投资的组织仍然寥寥无几——58%的领导者表示，去年他们未接受任何管理培训，该数据来自最新的《全球领导力预测》。鉴于领导者角色对整个公司健康至关重要，CEO可以采取哪些措施，确保一线领导者不陷入薄弱管理的误区？
培养领导技能，助力公司发展
企业领导者必须投资于公司以确保持续增长，而最成功的组织会优先培养卓越的领导者。
持续的领导力发展和培训计划，已成为组织能否保持员工敬业度的关键决定因素。领导者必须具备扎实的领导力和绩效管理技能，才能吸引并留住高绩效员工，从而对底线产生积极影响。 近期研究估计，自愿离职每年给美国企业造成1万亿美元的成本。
必须从个人层面考虑培养方案，包括定制化计划，明确领导者希望在其领导之路上达到怎样的高度、所需的技能和工具，以及实现目标的时间表。此外，在当今的混合与灵活的工作环境中，还必须考虑领导者的团队将如何运作——他们是需要跨多个平台管理员工，还是团队完全为虚拟或线下办公？这将如何影响他们与员工的联系，以及他们需要哪些工具来弥合差距？
从根本上讲，培养冲突解决、责任担当和沟通等能力，对所有领导者都至关重要。因此，CEO在规划和实施组织内的发展计划时，应将其列为首要考虑。
除了培养技能之外，企业还可以考虑以下措施：
在组织内设立领导者工作小组和会议，让领导者练习并学习解决问题与协作的方法，以帮助他们拓展对自身的认识、他人以及公司的认识。
每周或每月开展相关计划，促进对领导力课程的持续、开放获取（而非将获取限定于单次培训活动）。
提供挑战性任务、岗位轮换和专项项目，为其提供超越本职领域、做出更大贡献的机会。
通过倾听加强对领导者的问责
CEO必须了解员工的目标、兴趣和激励因素。员工希望被倾听——UKG员工研究所的一项研究（PDF）发现，74%的员工表示，当他们被倾听时，工作效率会更高。此外，财务表现良好的企业中，有88%的员工表示感到自己被倾听。
企业领导者可以实施开放式政策、定期的检查会议、导师计划以及员工资源小组，确保领导者和员工都有发声的空间。
这种理念应贯穿于各个层级：应鼓励领导者与员工进行开放且坦诚的对话。应赋予他们采取切实行动支持团队的权力。如果某位明星员工突然变得不再投入，我们可以运用哪些杠杆，更好地了解是什么阻碍了他们，或影响了他们的表现？
为员工创造清晰的路径，使其能够在公司内尝试新计划，或谋求其他可能更合适的内部岗位，这一点同样至关重要。企业领导者可以通过发布内部职位空缺、优化企业招聘策略、为员工提供职业发展机会，以及践行积极的沟通实践来实现这一目标。他们还可以鼓励直接领导者与直接下属定期进行宏观层面的对话，以更好地了解其目标，以及什么最适合他们。
员工无需被静默解雇——他们可能只是需要一个更适合其技能和兴趣的岗位。
始终如一、坦诚地管理绩效
明确的角色期望，以及建立绩效问责机制，能让员工自主改进工作。领导者必须设定标准、进行评估、提出建设性批评并对绩效打分。为此，必须建立有效的绩效管理流程，以建立清晰的沟通渠道，并在混合办公的职场中管理问责制。
有效的绩效评估应具有稳定的频率和标准化的流程。以下是Vistage成员在实际工作中所见并采用的一些最佳实践示例：
目标：每两周一次，员工与其领导者商定三项绩效目标，这些目标应符合SMART原则（具体、可衡量、可执行、相关且及时）。
每周汇报：在检查会议前，员工向领导者发送一份简要报告，说明其在这些目标上的完成情况及所面临的挑战。他们还需完成一份定量的自我评估，并提出下周的拟定目标。
一对一沟通：在一对一会议中，领导者指导员工如何更好地解决挑战。双方还会同意或修订拟定目标，并确认或修改绩效评估。
跟踪进展：绩效评估将提交至由人力资源部门监管的晋升审核系统。领导者与人力资源部门会追踪长期进展与趋势。
与其通过静默解雇迫使某人离职，不如让拥有明确期望的领导者消除意外，给予员工改进或判断该岗位或公司是否适合自己的机会。有了清晰且可执行的流程，领导者在必要时做出解雇员工的决定时会更有信心。与此相比，存在更为显著的留用员工成本，即留住那些对提升绩效不感兴趣或并不匹配岗位的在职员工，这浪费了所有人的时间和精力，也包括表现不佳的员工本人。
