研究显示，未能解决生产力与员工福祉之间冲突的公司，可能面临员工流失的风险。
专家表示，解决方案在于“可持续生产力”，也就是除了销售额和收入，还要关注员工敬业度。
本文概述了将可持续生产力融入职场的三种方法。
对员工来说，这段时间并不容易。视频会议疲劳和协作疲劳让远程办公者心力交瘁、身心俱疲，但重返办公室的前景也带来了新的压力。
与此同时，多项 研究指出，自疫情开始以来，员工生产力有所提高。这部分归功于远程办公带来的灵活日程安排，但周末工作增加也是原因之一。
未能解决生产力与员工福祉之间冲突的公司，可能会有更多员工离职，加入大辞职潮。在最近举行的一场《麻省理工学院斯隆管理评论》网络研讨会上，与会专家表示，解决方案在于“可持续生产力”：除了销售额、库存和收入等传统指标，还要关注员工敬业度和福祉。
“我们需要以员工为中心，定义什么是健康、什么是不健康，然后厘清这种健康状况与业务之间的关系，并开始把这些线索联系起来，”资产管理公司美世美国转型负责人梅丽莎·斯威夫特说。
斯威夫特和其他与会嘉宾介绍了公司如何调整生产力管理方式，包括：
世界经济论坛为保障员工身心健康采取了哪些行动？
认识到真正的生产力不只是业务成果
斯威夫特说，近期生产力的提升伴随着员工倦怠或投入度下降，这不仅不可持续，也不合乎道德。
“几个世纪以来，我们对工作的许多假设在伦理上都有缺陷。认为必须故意忽视劳动者一些最基本的人类需求，这种想法本身就是有问题的，”她说。“你可以说，这与工业革命的某些阶段非常相似。你确实做成了很多事，但同时也在不断消耗人力。”
斯威夫特说，好消息是，雇主越来越认识到有必要满足员工的健康福祉需求，措施包括扩大福利、增加带薪休假，甚至探讨工作类型本身是否会影响个人的身心健康。
坏消息是，员工的身心健康很难衡量。ActivTrak生产力实验室副总裁加布里埃拉·毛赫说，有关员工队伍的信息往往来自员工反馈、敬业度调查或培训完成情况数据。这些指标通常依赖自我报告、异步收集、概括性较强，也无法代表整个组织。毛赫说，这些数据反映的只是某个时间点的情况，因此很难及时识别倦怠或投入度下降风险较高的员工，也难以解决导致过度工作的原因。
相比员工福祉以及促成成果的投入，公司更擅长衡量员工完成的工作，也就是产出。“无论是销售、库存还是客户满意度，我们都已经非常、非常擅长衡量产出。我们采用了实时、持续、同步的指标，”她说。“但在考虑投入时，我们忽视了那些持续、细致的指标……”
此外，负责衡量投入和产出的业务部门很少相互协作。生产力数据掌握在财务、营销和销售部门手中，而福祉数据则由人力资源部门掌握。
“这是两群彼此不沟通的人和组织，”斯威夫特说。“员工数据应该与每个人都息息相关，也应该与其他数据集相互核对。”
通过三个步骤实现可持续生产力
麻省理工学院数字经济倡议访问学者迈克尔·施拉格说，迄今为止，组织为改善员工福祉、减少倦怠所做的很多工作都属于战术性措施。例如，把会议从60分钟缩短到50分钟或许有帮助，但这只针对一个痛点——会议之间缺乏休息时间——并未解决如何统筹管理生产力与福祉这一更大的问题。
要实现真正的改善，需要进行大规模转变，可通过以下三个步骤实现：
界定福祉问题。施拉格说，和任何面向全公司的举措一样，这项工作必须从高层开始。他表示，必须由高管领导层亲自着手，因为企业管理顾问团队未必能就福祉的定义达成一致。
正如每个组织对福祉的定义各不相同，影响福祉的因素也会有所不同。斯威夫特说，重要的是区分两大类员工：精疲力竭、工作时间过长的员工，以及心生厌倦、因结构性问题而觉得工作困难的员工。
“看到员工流失时，其中有多少人是精疲力竭，又有多少人是心生厌倦？敬业度也是如此，”她说。“每种工作、每个岗位和每个行业都可能同时存在这两种情况，但我认为这是值得探究和诊断的问题。人们在多大程度上是在回应过去几年的高强度压力，又在多大程度上是受到早在疫情之前就存在的结构性问题影响？”
采用新的生产力衡量模式。员工很容易误以为，可持续生产力的核心活动监测指标是一种绩效衡量方式（这是较好的情况），或行为监控手段（这是较糟的情况）。为避免这种误解，毛赫建议采用新的生产力衡量模式，重点关注三方面：
信任是一种“双向机制”：领导者信任员工履行职责，雇主则为员工提供完成工作所需的支持和空间。
赋能让管理者和员工能够妥善安排时间，以实现理想的业务成果；同时，当他们需要帮助时，也能主动提出。
问责确保员工对完成工作承担责任，而管理者则专注于团队的成长与发展，并在需求出现时予以回应。
“有效利用［员工活动］数据的首要方式，是用它来支持员工，”毛赫说。“这意味着，收集到见解后，要透明地分享这些信息，并负责采取行动，最终改善职场环境。”
运用洞察推动新的行为。斯威夫特说，许多组织不愿询问员工的身心健康状况和倦怠情况，原因很简单：他们不想知道答案。工作方式的根本性改变可能会让人觉得难以适应。
有三项举措可以尽量减少这种改变带来的影响。施拉格说，第一，要向员工说明为何收集活动数据。“你是在向人们提供信息，让他们更有条件做出符合自身利益的决定。”
第二，要让员工掌握数据。这样他们就能提出自己的解决方案，而不是由管理层把方案强加给他们。例如，毛赫的一位客户分享了有关员工表示一天中何时最专注的数据。这使各团队能够自行调整日程来提高生产力，在员工最专注的时段安排独立工作，而不是开会。
第三，要确保同时讨论员工活动和业务成果。这很有挑战性。正如斯威夫特所指出的，销售团队历来坚信，活动越多，成果就越好。“如果有人说，‘嗯，也许关键并不是每个月致电多少位客户，’这会带来很大的冲击，”她说。
毛赫说，但这场讨论至关重要。“如何把活动与业务中希望看到的积极成果联系起来？这就是你为可持续生产力提供依据的方式。如果只看产出、不看投入，就会让可持续性和价值面临风险。”
