“有些员工比其他员工更有潜力。”
“优秀员工都是全面发展的人。”
“人们能够可靠地评定他人的绩效。”
可以肯定，大多数人力资源专业人士不会质疑这些基本观点。但马库斯·白金汉直言，它们都是“谎言”。
事实上，在最近举行的主题演讲中，白金汉挑战了人力资源领域许多公认的智慧，演讲地点是沃顿商学院人员分析大会。他是ADP研究院人才与绩效研究负责人，也是一位畅销书作家；他的演讲部分取材于新书《关于工作的九个谎言：自由思考型领导者的现实世界指南》，该书由他与思科领导力与团队智能高级副总裁阿什利·古德尔合著。
白金汉或许最为人熟知的身份，是人力资源领域优势导向运动的创始人之一。该运动主张，领导者应帮助人们认识并发挥现有优势，而不是把重点放在弥补弱点上。2001年，他与已故心理学家、盖洛普前主席唐纳德·O·克利夫顿合著了《现在，发现你的优势》（后再版为《优势识别器》）。书中包含克利夫顿优势识别测试，这是一项个人评估，列有30多个“才干主题”，帮助人们发现自己的强项。这些主题从“成就”（始终有动力完成任务），到“理念”（能够将不同的想法联系起来），再到“取悦”（善于赢得他人认同）不等。
白金汉在介绍自己的研究时解释道：“最好的管理者会因人而异地管理。他们真正做的，是寻找每个人的力量源泉，然后聪明地加以发挥。他们不会试图改变你的本性。”他认为，优势导向运动让人力资源管理改变了方向，摆脱了传统上（尽管出发点可能是好的）以“弥补缺陷”为核心的思维。
在白金汉看来，“优势”和“弱点”的定义本身就需要改变。我们不该把它们理解为“这是你擅长的，这是你不擅长的”，因为我们完全可能擅长某类自己厌恶的任务。他说，优势应定义为能让你充满活力、投入其中的活动；弱点则是即使你做得不错，也会消耗你的精力或让你感到疲惫的活动。
最好的管理者会因人而异地管理……他们不会试图改变你的本性。
他说，重新定义之后，每个人就会成为判断自身优势最可靠的人。例如，发现数据中的规律可能会让你感到振奋。因此，老板或队友的职责是帮助你最好地运用这项能力；他们或许可以建议你寻找更好的方式来展示规律、向他人解释规律，或找出能够付诸行动的规律。白金汉总结道：“什么能让我充满力量，我自己最清楚。你们[主管或同事]则可以告诉我如何运用它，让它发挥作用。”
在《关于工作的九个谎言》中，白金汉和合著者谈到了他们认为人力资源思维必须转变背后的一些重大问题。“当今的工作世界充斥着严重有缺陷的系统、流程、工具和假设，它们直接阻碍我们在日常工作中展现各自独特之处。”他们指出，全球员工敬业度研究显示，报告自己在工作中充分投入的员工不到20%。此外，他们写道，自20世纪70年代中期以来，全球生产率一直在下降。
采访白金汉的是沃顿商学院管理学教授、畅销书作家亚当·格兰特。格兰特提到，麦肯锡和脸书等大型机构已经采用了优势导向理念。他提出疑问：如果人们主要专注于现有优势，会不会有风险——比如过度使用这些优势？他引用研究指出，过度依赖某一项优势本身也可能成为弱点。
举例来说，他谈到一位极具魅力的同事，每次演讲前却从不做准备。“演讲漫无边际，时间也远远超出……他觉得依靠个人魅力能让自己如鱼得水，但这损害了他的表现。”
白金汉不同意格兰特的观点。他说，如果你认为某种优势可能用得过多，那么你给员工的管理指导听起来就会像这样。他转向格兰特说：“亚当，做你自己时收敛一点。”接受这类建议的人难免会想：“那我该怎么消化这件事呢？”白金汉说。
他提出了另一种指导情境：一名“特别强势”的假想员工。白金汉说：“听着，你有一项很棒的优势……别再惹恼别人了，开始利用这项优势，说服他们去做原本不打算做的事。”他说，这种方法会开启一场关于如何做到这一点的对话。“这样一来，你就开始发挥自己的本色了。”在另一种情境中，员工的优势可能是非常善解人意，但“你不能总是对着别人哭……[所以]我们会帮你把这种能力引导到有益的方向上。”
他说，别忘了，优势就是一种能让你获得力量的活动。它在道德上是中性的，你可以用它行善，也可以作恶。“我们在这里讨论的是如何聪明地运用自己的优势。”（想进一步了解这个话题，并收听白金汉与格兰特的辩论，请收听TED播客节目《优势何以变成弱点》，节目名为《WorkLife with Adam Grant》。）
我们把错误的东西奉若神明。我们应该把因人而异的关注奉若神明，而不是把批判性反馈奉若神明。
反馈有用吗？
格兰特请白金汉回应其书中“人们不需要反馈”这一说法。格兰特强烈反对，并说：“这简直有点亵渎……有些人一辈子都在说：‘我进步的唯一方式就是获得反馈。’”他们讨论了当前越来越频繁地接受反馈的趋势：反馈不仅来自管理者，也来自同事；在许多公司，这种反馈正在补充甚至取代年度绩效评估。
白金汉说，员工确实应该在弄错事实或漏掉流程步骤时得到反馈，但真正的工作卓越“远不止这些……你可以把事实或步骤都做对，却仍然表现得非常、非常平庸”。反馈无法教会人如何做到卓越，因为反馈基于他人的经历，而不是我们自己的经历。
他说：“我可以告诉你我对某些事情的一些反应，但由我来评定你、就你的高管风范或商业敏锐度给你反馈[会]显得极其傲慢。”他称给建议是“世界上最奇怪的事”，并表示，你能否成功完成某件事，是由你自身自然反应以及如何有效引导这些反应共同产生的结果。
他分享了一个与合著者合作写书的故事。录制有声书时，白金汉在这方面经验丰富，而古德尔此前从未录过，于是他想给些建议。“想象一下，你只是在隔着屏幕和[真实的]听众交谈……这是一件非常私密的事。”结果，这套方法对古德尔完全没用，他自己找到了办法。他在心里把这比作钢琴视奏：始终稍稍领先于自己，知道接下来会出现什么。
白金汉说：“在我正准备给他的那一千条建议中，这就是第一千零一条。”他指出，我们的学习方式是“在现有的神经分支上添长新的芽；我们不会把自己的分支拔下来，插进[别人的]大脑里”。
他补充说：“我们把错误的东西奉若神明。我们应该把因人而异的关注奉若神明，而不是把批判性反馈奉若神明。”
高潜力员工应该享有所有优待吗？
白金汉也批评了关于高潜力员工的传统观念。他反对把某些员工认定为“高潜人才”（HiPo）的普遍做法。他说，首先，潜力无法衡量。“请给我看看，无论在哪里、何时教过的人员分析方法，能证明你可以在脱离情境或具体角色的情况下，衡量[一个人]身上的某种东西，并称之为‘潜力’。”尽管如此，他说，公司还是会宣称某些人“潜力很大，而你一点潜力也没有……[这]完全是编造的”，白金汉说。
如果我们开始衡量领导者的特质，最先让人注意到的就是，竟然有那么多领导者并不具备这些特质。
他指出，在任何大型公司，被贴上高潜人才标签的人“享有所有优待，其他人却没有……这在道德上令人无法接受”。他坚称，每个人都有潜力。“任何人都可以成长、学习并不断进步，”他说。“这不是固定型思维与成长型思维的区别……我们所有人都有成长型思维。问题在于，你在哪里学得最多、成长得最快？”
在白金汉看来，另一个无法定义的特质是领导力。他认同“追随力”可以衡量——可以看团队的整体成就，或人们是否愿意把注意力放在你身上——但领导力无法衡量，尽管他称有一个规模达500亿美元的行业围绕着描述领导力而建立。
他说：“如果我们开始衡量领导者的特质，最先让人注意到的就是，竟然有那么多领导者并不具备这些特质。”根据他的研究，优秀领导者各有特点。分析专业人士进行聘前选拔评估时，试图找出“所有这些人都具备所有这些[特质]”的模式，但结果并不成立。候选人的总分可能都很高，但分数中会出现高峰或突出的部分，表明彼此之间存在显著差异。
白金汉说：“你希望理查德·布兰森看起来、做起事来都和沃伦·巴菲特一模一样，但他并不是。”他说，我们总告诉自己，领导力有一套“秘诀”：只要学会并吸收它，就能成为领导者。“没有数据支持这一点。事实上，大多数数据都明确指向相反的方向。”
在《关于工作的九个谎言》中，白金汉和古德尔认为，企业越来越坚持要求员工全面发展并接受他人反馈，源于高层领导者追求简单和秩序的愿望。他们写道，这种愿望可以理解，但“很容易演变成对一致性的追求”。用不了多久，这种一致性就会威胁到个性的消退。
总的来说，白金汉主张关注个体，也关注人们自身所理解的强大而独特的能力，这既有益于他们自己，也有益于所在公司。“人们发挥自身优势时，才最为强大，”他说。
