彼得原理认为，组织会不断提拔擅长本职工作的人，直到他们达到“无法胜任的层级”，这意味着所有管理者都不称职。本文考察了131家企业近4万名销售人员在员工和管理者层面的绩效数据，发现企业会系统性地提拔最优秀的销售人员，尽管这些人最终会成为较差的管理者，而且销售人员绩效还有其他可观察维度，更能预测管理能力。
1969年，劳伦斯·彼得和雷蒙德·赫尔出版了《彼得原理》，提出了一种荒诞的组织失灵理论。他们解释说，彼得原理是指组织会不断提拔擅长本职工作的人，直到他们达到“无法胜任的层级”。五十年后，彼得和赫尔或许能找到许多这样的例子：人们凭借在截然不同领域取得的成功，占据了重要的管理职位。
原则上，让成功人士担任最高职位并没有错。如果最优秀的篮球运动员也能成为最出色的教练，那么教练职位或许最能发挥此人的才干。同样，如果在电影或房地产领域取得的成功能够转化为治理能力，那么最有实力的大亨就应当身居最高职位。
彼得原理的核心在于，一个领域的成功未必能转化为下一个领域的成功；然而，晋升决策往往依据员工在当前岗位上的能力，而非其即将担任的新岗位所需的能力。彼得原理在工程、医学和法律等技术领域尤其广为人知，也就不足为奇了：这些领域不乏曾是优秀个人贡献者、后来却成为糟糕管理者的例子。
如果彼得原理属实，那么这对组织而言并非好兆头。越来越多的研究记录了优秀管理者在建设和维持高效组织方面发挥的重要作用。例如，Lazear等人（2015）发现，不同主管的能力差异显著；与最差的主管相比，最优秀的主管能使下属的产出提高10%以上。同样，Bloom和Van Reenen（2007）表明，管理实践的差异可以解释不同国家企业生产率总体差异的很大一部分。这些论文表明，当企业提拔缺乏管理能力的员工时，可能会蒙受巨大的生产率损失。
关于彼得原理的实证证据
在我们的研究中，我们考察了企业在多大程度上提拔当前岗位上表现出色的员工，还是提拔管理潜力最大的人（Benson等人，2018）。我们利用131家企业近4万名销售人员在员工和管理者层面的绩效数据，发现企业会系统性地提拔最优秀的销售人员，尽管这些人最终会成为较差的管理者，而且销售人员绩效还有其他可观察维度，更能预测管理能力。
我们研究销售人员有两个主要原因。第一，这是一个典型的情境：成为优秀销售人员所需的自信、魅力和坚持，与管理销售团队所需的领导力、战略规划和行政管理技能并不相同。第二，销售领域使我们能够衡量个人作为独立贡献者和管理者时的绩效。
具体而言，我们将销售人员的绩效衡量为其为企业创造的收入。我们将销售经理的绩效衡量为其对提高下属销售额所作的“增值贡献”（同时控制需求、员工基准销售能力等其他因素）。
图1 销售业绩与晋升概率
图1展示了我们的主要实证发现。或许并不令人意外，我们发现销售业绩对晋升有很强的预测作用。图1上图显示，员工上一年的销售业绩越好，其晋升可能性就越高。某员工的销售额是同事的两倍，其当月获得晋升的可能性约高15%。
这一简单事实本身未必能证明彼得原理——如果最优秀的销售人员也能成为最优秀的管理者，那么提拔最佳员工与最具潜力的管理者并无矛盾。然而，令人瞩目的是，在已获晋升的管理者中，晋升前的销售业绩实际上与管理能力呈负相关。管理者晋升前的销售额每翻一倍，其管理增值贡献就会下降7.5%；也就是说，与被分配给销售能力较弱的管理者的员工相比，分配给这位管理者的员工，其销售额增幅会低7.5%。
我们表明，这种模式很可能源于企业在作出晋升决定时，对高绩效和低绩效销售人员采用了不同标准。图2对此有所展示，其中列出了刚刚达到晋升门槛的管理者估算的管理增值贡献。这些边缘晋升者的质量能让我们了解企业对不同类型员工采用的晋升标准：如果企业只有在低销售业绩员工具备极高管理潜力时才会提拔她，那么勉强获得晋升的低业绩员工很可能会成为出色的管理者。反之，如果企业会提拔销售业绩出色、但不太可能成为优秀管理者的员工，那么勉强获得晋升的高业绩销售人员，其管理能力就会相当低。图2显示，顶尖销售人员似乎确实受到较低标准的要求。从本质上说，无论企业是否意识到这一点，它们在作出晋升决定时似乎都在偏袒顶尖销售人员。
图2 按销售人员业绩划分的管理者绩效
相比之下，我们发现了另一项可衡量的员工特征——团队协作经验，企业可以用它来预测管理潜力。我们通过观察一笔销售的业绩归属如何在员工之间分配，来衡量团队协作经验。团队经验更丰富的销售人员，在一笔销售中合作更频繁，例如他们会发掘销售线索后转交给同事，或维护由他人建立的客户合同。我们发现，企业并不会更倾向于提拔团队协作经验更丰富的员工，尽管这些员工晋升后往往会成为更好的管理者。
对企业和管理者的启示
那么，既然彼得原理在管理者中广为人知，企业为什么还会这样做？我们提供的证据表明，彼得原理或许是不幸的结果：企业竭尽全力激励员工。正如Baker等人（1988）以及Milgrom和Roberts（1992）所指出的，晋升在组织中往往有双重作用：既用于选派最合适的人担任管理职位，也用于激励员工在当前岗位上表现出色。如果企业依据管理潜力而非当前绩效提拔员工，员工努力工作的动力可能会减弱。
我们还发现，企业似乎意识到激励与人岗匹配之间存在取舍，并已采取措施降低相关成本。首先，组织可以通过激励性薪酬奖励高绩效者，从而不必把晋升到不同岗位作为激励手段。事实上，我们发现，越依赖激励性薪酬（佣金、奖金等）的企业，在作出晋升决定时越少依赖销售业绩。其次，我们发现，企业在提拔销售人员担任需要领导更大团队的管理职位时，会降低对销售业绩的重视程度。也就是说，管理者的责任越大，企业似乎越不愿在其能力上妥协。
我们的研究表明，企业基本上了解彼得原理。由于员工看重晋升，不仅仅是因为薪水有所增加，企业可能不愿完全放弃以晋升为基础的激励方式。不过，将员工当前的工作绩效与其未来职业潜力分开的策略，可以最大限度地降低彼得原理带来的成本。例如，微软和IBM等科技企业长期采用双轨职业发展通道，让工程师可以作为个人贡献者或管理者获得晋升。这些做法认可员工在某一领域取得的成就，而不必将他们调到另一个领域。
