一项新调查覆盖全球30万人，结果显示个人成就感现已成为职场第二大优先事项。
由于针对性技能培训不足，只有44%的员工觉得自己在工作中茁壮成长，低于2024年的66%。
Z世代曾是满意度最低的群体，自2021年以来，各项指标的满意度提升了21至31个百分点，这表明归属感可以多快形成。
数十年来，工作不仅是一份薪水，还带来身份认同、归属感和成就感。但这种社会契约近年来已被侵蚀，工作变得更加精简、节奏更快、更加分散。如今，人工智能正在催生新的工作方式，需要不同的技能，也加剧了不确定性。
工作依然重要，但它已不再带来曾经的意义。取而代之的是一种新的雇佣契约正在浮现，它更重视成就感、持续的技能建设和共情式领导，而非任期或头衔。
员工将成就感列为第二重要的职场优先事项，与工作与生活平衡并列——较2021年的第八位有所上升，此结论来自奥纬管理咨询公司论坛（Oliver Wyman Forum）的一份新报告，该报告纳入了过去五年全球近30万人的调查数据。员工，尤其是年轻员工，也希望管理者更具共情力，并将情商（EQ）列为最受欢迎的领导特质第三位，仅次于出色的沟通能力和客观决策能力。但80%的员工表示，他们很少遇到这样的管理者。
尽管所有世代都渴望学习对快速变化的世界至关重要的技能，但不到三分之一的人认为自己获得了所需的培训。只有34%的人表示每月都有机会发展新技能，而且这一机会随年龄增长急剧减少，从Z世代的44%降至婴儿潮一代的仅22%。
结果是：仅44%的员工觉得自己在工作中茁壮成长，低于2024年的66%，数据来自美世（Mercer）的年度《全球人才趋势》研究。有26%的人表示：“我对现状不满，但目前别无选择，未来12个月内还会留任。”
但对企业领导者而言，仍有希望。那些为员工提供适当培训和更多成就机会，并更努力理解Z世代员工的企业，能够遏制日益增长的不满情绪，甚至有可能扭转局面。
提供员工真正想要的发展机会
企业认识到，对现有员工进行再培训比招聘新人更容易。但员工期望的培训与其实际获得的培训之间的差距，是当今企业面临的最关键脆弱点之一。根据奥纬管理咨询公司论坛的数据，自2021年以来，员工对发展的需求翻了一番，但大多数组织并未满足这一需求。
据美世称，超过半数的员工表示，他们对未来工作的最大担忧是缺乏合适的技能，但只有五分之二的人认为其经理了解他们的技能、兴趣和差距。尽管需求最少，企业最常提供的培训集中在合规、健康与安全以及客户服务项目方面，而员工最需要的是跨职能、数据和领导力技能培训，以为未来做好准备。这种脱节削弱了信任与参与度。
企业不应急于增设更多培训项目，而应培训管理者，借助AI驱动的工具更好地了解员工的技能与抱负；并通过嵌入日常工作的跨职能项目和零工，创造持续技能发展与施展才华的机会。企业还应设定清晰的里程碑，并提供个性化的学习路径和反馈周期，以体现以周和月计的进展，而非以年计。
依靠成就感，发掘隐藏的人力倍增器
员工希望从工作中获得更多成就感。人力资源专业人士也认识到这一点：34%的人表示，投资于员工个人成长将对员工的日常工作体验带来最大改变。但成就感对几乎每个人而言意义各不相同。对一些人来说是使命感；对另一些人来说是自主权、认可或成长；还有一些人则是能否在工作之外获得成就感。这种模糊性使得成就感容易被归入企业文化宣传册和雇主品牌之中，而非被视为可以衡量和管理的事物。
我们的数据表明，这是一个错误。真正的风险并非人员流失，而是那些出勤却心不在焉的员工：表现尚可，自主投入极少，持续消耗管理层的关注，却缺乏推动创新或增长的投入。
成就感充足的员工是繁荣职场的基石，而企业内部的差异会呈指数级放大。根据奥纬管理咨询公司论坛的调查数据，这类员工相信自己能在公司内建立有意义职业生涯的可能性是其他员工的两倍多（50%对24%），并且觉得自己的意见得到真正重视的可能性也是两倍多（46%对22%）。他们对高级管理层的信心高出67%。
希望将成就感落到实处的企业，应首先将其拆解，并衡量其构成要素：工作如何与重要成果相连的清晰度；及时且可信的认可；清晰可见且切实可行的成长路径；以及员工感到自身优势确实得到运用。这也意味着要认识到，对许多员工而言，工作中的成就感可能取决于工作之外的成就感。领导者应找出差距最大的领域，并要求管理者对其可影响的具体维度负责。
把握Z世代意想不到的发展势头
Z世代对职场的早期挫败感是真实存在的。他们进入职场时，塑造早期职业生涯的支撑体系——如可预测的晋升路径、面对面的指导以及共同的工作仪式——已被远程办公、经济不确定性和快速的技术变革所瓦解。2021年，Z世代在几乎所有维度上都落后于年长群体：喜欢其管理者的人较少（49%对61%-64%）、喜欢同事的人较少（58%对67%-70%），或对公司文化满意的人也较少。
令人惊喜的是！仅四年间，Z世代已从满意度最低的世代跃升至最满意的行列之一，各项指标的满意度得分提升了21至31个百分点。他们目前在工作满意度上已与千禧一代持平，并超过X世代和婴儿潮一代。
他们与工作的关系仍然是交易性的，但是是在最好的意义上：以付出换取可见的进步，而非理所当然的忠诚。认为“长时间工作是换取经济保障的必要代价”的观点，自2022年以来在Z世代中上升了79%，是千禧一代中同类比例的两倍多。Z世代中拥有副业的比例在过去三年里从近一半降至34%。
对企业领导者而言，其影响不仅限于招聘和留住这一世代——这一世代在人工智能应用方面走在前列，并将其视为职业加速器，而非威胁。约87%的这些数字原住民每周使用人工智能，63%的人表示生产力有所提升，是婴儿潮一代比例的2.3倍以上。Z世代率先尝试、快速迭代，并推广行之有效的做法，使其成为组织的人力倍增器。
企业可以安排Z世代培训其他世代了解人工智能策略，并将其天然擅长的“先试验、后推广”方法规范化。但更深层的机遇在于认识到：Z世代对工作的期望——包括清晰度、对技术变革的坦诚，以及对发展的真正投入——正日益成为各世代的共同诉求。
那些将这些期望视为理所应当特权的组织，将发现自己不仅与年轻员工脱节，也将与整个员工队伍脱节。
未来几年，最积极了解员工并满足其需求的企业，最有可能打造出积极进取、借助人工智能赋能的员工队伍，从而在快速技术变革的时代推动增长。
