在此，Upwork客户战略副总裁、作家Tim Sanders接受Quartz at Work采访，讲述企业如何在经济下行期间实现发展。
他建议企业将选择权融入其商业模式。
选择权意味着在整个价值链中建立灵活性。
研究显示，在经济下行后表现最强劲的企业，在削减成本时更多依赖运营改进，而非裁员。
2023年并非我们第一次看到裁员。我们可以列举出许多次，裁减员工裁减员工都是可能的选择，即便不是受欢迎的选择。为深入探究正在发生的情况以及我们可以有何不同做法，Quartz at Work采访了Tim Sanders，Upwork客户战略副总裁，Upwork，前雅虎首席解决方案官，《纽约时报》畅销书作家。
我们能从这波科技裁员潮中学到什么？
我经常听到宣布裁员的领导者表示：“我们招人过多了。”这反映出人才招聘的手工作坊式特点。当编制经费获得批准时，几乎不需要任何指标即可向招聘人员“提交招聘申请”。这只是取决于招聘经理所陈述的需求和已批准的预算。
然而，那些在增加人才方面更具科学性的企业——即采用兼职与全职相结合模式的企业——裂解裁员会更少，因为其大部分人才可按需配置，并具备扩张与收缩能力。在招聘方面，削减开支的唯一办法就是裁员。
总体而言，经济形势的好坏是正常商业周期的一部分。裁员并不总是应对经济下行的解决之道。重要的是要记住，企业可以在不削减产能的前提下降低成本。研究显示，在经济下行后表现最强劲的企业，在削减成本时更多依赖运营改进，而非裁员。这正是掌握资产负债表的益处所在。
在经济衰退期间，企业和组织将面临的最重大风险是什么？
对部分企业而言，最大的风险在于被更具创新性和机会意识的竞争对手超越，或者错失在其市场中实现重大飞跃的千载难逢的机遇。
每家企业都需要权衡原地不动的风险与现金耗尽的风险。在食品制造等行业，这可能导致对新产品、营销和扩张采取观望态度。但对于赢家通吃型或高速发展型行业（如网络安全）而言，原地不动的风险远大于现金耗尽的风险。
值得注意的是，麦肯锡与哈佛商学院的研究表明，具有韧性的企业能够在经济危机期间及之后长期保持收益。这些企业更重视长期增长，而非追求短期成本效率。
我们能从过去的经济衰退中学到什么？
互联网泡沫破裂和大衰退催生了独特的机遇，使挑战者企业得以超越竞争对手。苹果于2001年10月推出iPod，并在随后几年中在个人音乐设备领域将索尼排挤出局。Netflix借2008年经济衰退之机推出视频点播服务，使Blockbuster难以东山再起。
贝恩公司与麦肯锡研究2008年经济衰退时发现，胜出者是那些不把经济衰退视为风暴，而是视为赛道上可借力加速驶出的弯道的企业。这些企业不仅在2009年至2010年间表现良好，还在近十年间跑赢标普500指数。这些企业抓住机遇，通过选择权或结构性灵活性推动增长与创新。
企业如何构建选择权？
从最基本的形式来看，选择权意味着在整个价值链中建立灵活性。当局势存在不确定性或风险时（例如在经济衰退期间），选择权尤为重要，因为选择权使您能够掌控局面。
您可以通过采购决策和合同来构建选择权。例如，您可以寻求可变成本结构而非固定成本结构。您可以按需购买服务，而非自行获取和部署。云计算就是一个例子——这也是为什么在2008年之后，随着企业转向云计算以在其损益表中构建更多选择权，云计算的采用率迅速攀升。
您构建的选择权越多，获得的财务和运营灵活性就越大。拥有财务和运营灵活性，使您能够削减成本而非产能。之后，当需求回升时，由于在位企业在高成本和较小规模员工队伍中苦苦挣扎，利润增长可能更快。
对任何企业而言，最重要的固定成本之一是薪资支出。在试图削减这一开支项目时，可选择的余地不大，这正是裁员如此普遍的原因。但如果您通过Upwork等工作平台按需聘用独立人才，您便拥有无穷的选择，可以灵活调整账单规模，同时不会在日后失去获取人才的渠道。
在不确定时期保留人才并扩大员工队伍有哪些优势？
现代组织深知，推动增长与创新的是其员工队伍。为了在不确定时期保留人才并扩大员工队伍，您可以按需聘用独立专业人士，而不是雇用日后可能没有足够工作可做的全职员工。这样，您便可以迅速扩充或缩减团队规模，并聘请具备所需技能的专家以满足不断变化的需求。
此外，您还可以实现更多任务自动化，以提高效率并保住更多工作岗位。构建合适的自动化系统，可使您将员工调配到对业务至关重要的更关键项目上，并更快地应对不断变化的形势。这正是贝恩公司和麦肯锡的研究人员认定，数字化是挑战者企业的巨大加速器的原因。
您能否分享一些利用选择权的具有韧性的企业案例？
在20世纪20年代末，Kellogg’s与Post不相上下，两家公司各自占有相近的即食谷物市场份额。在大萧条期间，Post采取了可预见的做法：削减开支，静待时机好转。与此同时，Kellogg’s增加广告投入，并推出了一款新产品：Rice Krispies。这一策略使Kellogg’s占据领先地位，此后一直保持至今。
2001年互联网泡沫破裂时，苹果从表面看似仅局限于生产个人电脑，但其在PC市场的份额不足3%。索尼当时正以Walkman系列产品开创个人音频产品类别，并保持了20年的个人音频市场霸主地位。2000年代初似乎并非推出高端产品的好时机。但正是在此时，苹果决定推出iTunes，并在数月后推出iPod。在互联网泡沫破灭的初期，苹果重新构想了个人音频市场的面貌。它彻底改变了音乐产业，而索尼再也未能恢复。iTunes与iPod使苹果得以构建一个生态系统，将用户锁定在苹果的整个产品线之中。
当大多数零售商在2000年经济衰退期间收缩开支并闭门守成时，Target却加大了营销力度，开设了数百家新门店，重新调整门店布局以增加食品品类，扩大了线上销售，并与知名设计师合作推出新产品。它还通过提升生产效率和优化供应链运营效率来削减成本。在整个经济衰退期间，该公司销售额增长40%，利润增长50%。Target成为仅次于沃尔玛的混合型零售领导者（线上与线下结合），并保持至今。
