麻省理工学院斯隆管理学院教授泽伊内普·通多年研究优质工作的核心要素，并提出“优质工作战略”。
世界经济论坛《2023年未来就业报告》显示，雇主预计未来五年内将有23%的工作岗位因劳动力市场更替而发生变动，因为新技术既在创造工作，也在颠覆工作。
随着工作世界迅速变化，雇主应当如何做，才能避免陷入低工资、高离职率和服务质量差的恶性循环？
据世界经济论坛最新发布的 《明日之职》 白皮书，重点分析哪些职业和行业更容易受到人工智能的影响。
与此同时，人口老龄化意味着对 护理工作者的需求不断增长，这些职业传统上薪酬较低。
面对我们作为地球村共同面临的经济和社会挑战，我们如何才能创造优质工作？
“商界领袖在如何经营企业上拥有选择，”麻省理工学院斯隆管理学院实践教授、《优质工作的案例：卓越企业如何为每个人的工作带来尊严、薪酬与意义》一书作者泽伊内普·通说道。
“他们可以选择将员工视为需要尽量压缩的成本，对其投入很少，因此经营时高离职率，以及随之而来的种种问题。
“或者，他们可以将员工视为增长与盈利的推动力，大力投入，提供良好的薪酬和福利，设计高生产力和高贡献度的工作，并以低离职率运营。”
顿撰写《优质工作的案例》，作为2014年《优质工作战略》的后续著作，后者基于15年的研究。该书概述了向员工提供优质工作、向客户提供卓越服务所需的关键要素。
“我希望鼓励更多领导者选择后一种方式，我称之为优质工作战略。”
以下问答为对泽伊内普·通的采访，经编辑整理。
什么是优质工作？
优质工作至少应当提供足够的薪酬，使人们能够掌控自己的生活。优质工作还应当尊重人并维护人的尊严。这些是最基本的条件。当然，优质工作可能还包括许多其他要素：归属感、意义感、被认可感，但这些最低条件十分重要。
那么，我们如何让工作成为优质工作？我看到的“优质工作战略”，本质上是投资于人，并设计高生产力的工作，这一做法可适用于广泛的场景，从呼叫中心到零售店，再到医院。
工作设计方面意味着：简化工作，使其更易于完成；赋权员工，使其能够做出决策以改进绩效；将某些事项标准化；对员工进行交叉培训，使其能够完成多种任务；并给予人们足够时间把工作做好，这将助您赢得客户。这就是我们为客户创造价值的方式，也是我们打造高生产力、激励人心的工作的方式。
您在2014年撰写了《优质工作战略》。过去十年间，您看到了哪些变化？
在某些方面，就业格局发生了变化；在另一些方面，则没有。低工资、不稳定的排班以及恶劣的工作条件，在2014年就是问题。这些问题在2023年依然存在。期间，技术一直在取得进展。
但一些领导者已开始转变思维，将低工资、恶劣的工作条件，以及由此导致的高离职率和绩效低下，视为不可接受且不可持续的问题。我与优质工作研究所团队一起，与这些企业共同学习了从何处着手、如何推进这些变革，以及可能取得何种成果。许多领导者仍然觉得被困在现有体系之中，这正是我撰写本书的原因：转变部分人的思维，并鼓励更多人实现转型。
COVID-19的影响如何？大量人员离开了劳动力市场。如今，领导者是否更有必要采纳“优质工作战略”？
COVID-19之后，劳动力市场发生了变化。我们看到一些迹象表明，市场正在回到疫情前的水平。在此期间，我们开始认识到一线工作者的重要性。我们开始称他们为“关键员工”，即为我们生产食物、为我们售卖杂货、为我们配送食品的人，因为他们对经济的正常运转至关重要。在过去几年里，他们的工作变得更加艰难和复杂，因此一些人完全离开了一线服务行业。现在，我们已回到疫情前的水平，因此就业市场趋紧。
另一个正在发生的变化是人口结构的转变。美国的婴儿潮一代正在退休。人们生育的孩子减少，这意味着未来能够从事各类工作的人会更少。无论如何，工资都将上涨。因此，最好现在就开始投资于人，设计高生产力的工作，使他们能够利用这些投资，并获得可观的投资回报。
能否就员工离职方面，解释一下恶性循环与良性循环之间的区别？
企业领导者往往迅速反驳，称增加对员工的投入成本太高。但低薪以及由此导致的高离职率，给企业带来的成本远超领导者的想象。首先是直接成本，即招聘、雇用、入职、培训的成本，以及新员工达到完全生产力所需的时间成本。这些成本可能相当可观。我们通过我于2017年共同创立的非营利机构优质工作研究所，与数十家企业合作，见过员工离职率从40%乃至400%不等。仅直接成本就可能占这些企业总薪资支出的10%至25%。因此，它们已在离职成本上花费相当于薪资支出10%或25%的资金。
但与离职率高、员工投入不足所带来的运营执行不力成本相比，这些离职成本微不足道。这些成本包括销售额下降、客户满意度降低、大量失误、诸多运营问题、生产力低下。与企业在高离职率下运营所产生的体系性成本相比，这些成本显得非常小。企业最终会做出许多其他决策，从而形成低信任体系。这是低期望体系，也是缺乏竞争力的体系，因为您无法很好地服务客户，也无法实现繁荣发展。
低薪和高离职率的成本意味着，领导者往往陷入恶性循环：低薪导致人手不足，进而引发运营问题。运营问题降低盈利能力和销售额。销售额下降后，企业便无力投资于员工，恶性循环于是持续下去。
存在一种良性循环：大力投入于人、低离职率、强有力的运营执行、更高的盈利能力、更高的销售额，因此您可以进一步投资于员工。但在我早期的研究中我发现，良性循环并非自行运转。它依靠一组运营选择来支撑：聚焦并简化；标准化并赋权；交叉培训；保留冗余——这些选择使该良性循环在设计上得以运转，从而提升员工的生产力与贡献，并助其取得成功。
您最初研究的零售行业企业，甚至不关注客户，更不用说员工，只关注财务结果。如今我们是否仍然看到这种情况？
许多企业仍以财务为中心运营。但我研究过众多企业，如好市多、Progressive（保险公司）、四季酒店及度假村，它们为员工提供优质工作。当您询问这些企业的领导者为何选择这种运营方式时，他们的回答总是围绕客户。他们谈论如何赢得客户，希望能为客户创造价值。
如果您的首要驱动力是为客户创造价值，那么一支无法专注于工作、因为无法养家糊口而不能专注、无法自主做出决策的员工队伍，对他们来说是不可接受的。以客户为中心，要求企业以一线为中心，因为一线员工正是服务客户的人，是在客户面前开展工作的人。因此，以客户为中心是优质工作战略的核心。而许多企业由于更以财务为中心，会不惜一切增加销售额。它们承受着巨大的短期压力，需要达成目标、降低成本，于是逐渐失去对客户价值的关注。
您能否举例说明一家采用优质工作体系的企业？
例如，好市多是全球最大的零售商之一。去年，好市多一名普通员工的时薪为26美元，而普通零售销售人员的时薪为16美元。两者相差每小时10美元。但当您前往好市多时，您很可能会看到比其他场所多得多的员工，因为好市多努力保持冗余运营。您可能会问，这如何实现利润最大化？这对公司有何益处？因为当销售区域没有足够的人员照顾客户时，客户服务便会受损，销售额也随之下降。
当员工人数不足以让他们做好工作时，就会出现各种失误：商品可能没有放在正确的位置，结账队伍可能过长，生鲜商品可能处理不当。随之而来的就是损耗。好市多保持冗余运营，使员工有足够时间把工作做好、为客户提供良好服务，并能够提出改进绩效的想法，从而降低系统其他环节的成本。保持冗余运营还使企业能够招聘合适的人才，有足够时间领导和培养他们，并为好市多、其客户及其员工带来各种积极成果。
既然大家似乎都能从中受益，是什么阻碍了领导者采纳这一战略？
原因有几点。我将重点讨论过去几年与数百位企业领导者互动时，我观察到的前三个原因。第一是缺乏想象力。几十年来，企业领导者一直被教导：劳动力只是生产的另一项投入——只是另一种成本——市场薪酬即为合理薪酬，精益求精才能推动效率。因此，他们甚至无法想象以其他方式运营。想象力对于推动体系变革确实十分重要。
第二是缺乏优先级。优质工作体系的策略是一套更为复杂的策略，也更难实施。劣质工作体系的策略——尽可能少付薪酬，设计出任何人都能完成的工作——则简单得多。企业领导者往往几乎没有理由优先考虑优质工作策略，因为其投资者和董事会并未对此提出要求。事实上，在董事会和投资者眼中，投资于人的合理性往往低于成本削减、并购或其他提升绩效的方式。
第三是对员工及其能力缺乏信任。当企业以低薪和高离职率运营时，员工自身也会陷入其自身的贫困恶性循环。当他们收入极低、无法养家糊口、无法获得足以维持生计的工资时，便会出现种种问题。低薪与肥胖、心脏病、中风、糖尿病、阿片类药物使用，甚至认知功能下降相关。低薪还与因“带宽效应”导致的智商下降13分相关。员工在这种贫困恶性循环中无法专注工作，会出错，也无法很好地对待客户。对企业领导者而言，当他们看到员工迟到，或因所处体系而无法专注工作时，便会默认这些员工不够勤奋。于是，对他们便缺乏信任。
您认为什么样的人是好的领导者？
勇气、能力、同理心和谦逊都很重要。谦逊，是认识到您并非拥有所有答案。同理心，是对一线员工及其做好工作之能力的体谅。勇气，是能够做出艰难而有风险的决定，因为这些才是正确的事。至于能力，则是理解如何提升组织绩效。
能源转型以及人工智能等新兴技术正在颠覆工作世界。您认为未来的工作会是什么样子？
我认为，未来的工作取决于我们如何使用新技术。如果我们的思维是将人视为需要压缩的成本，并将技术作为劳动力的替代品，那么可能导致工作岗位流失。但如果我们将人视为能够推动绩效、做出良好决策的人，那么未来的工作可能会大不相同，因为我们可以利用技术替代繁琐的任务，使人们能够做出决策，并赋权人们推动绩效。因此，如果我们足够明智，以这种方式思考技术，并再次以客户为中心，首要问题便是：我们如何提升为客户创造的价值，进而如何创造能够提升生产力和赋权员工的工作？如此，未来将会更加美好。
您会对那些考虑采纳优质工作战略的高管说些什么？
您目前低薪和高离职率的现状，比您想象的要糟糕得多。而摆脱这一现状，所承担的风险比您想象的要小得多。看看那些从600亿美元的零售商到小型连锁餐厅的所有企业，它们都成功摆脱了恶性循环，显著提升了绩效。它们降低了离职率，提高了生产力，开始赢得客户。而在提升绩效的同时，它们也改变了员工的生活。能处于这样的位置是何等荣幸，又能留下何等的遗产。
