新研究探讨了新加坡的多元化与包容性现状。
研究人员通过访谈得出三项主要洞见，以助力企业推进其多元化与包容性（D&I）举措。
新加坡位于东西方之间的交汇点，其文化格局细致而多层次，这体现了情境对于促进多元化与包容性（D&I）的行为干预之重要性。就全球活跃的跨国企业而言，领导团队是否包含足够多样的经验（包括在西方首都以外积累的经验），至关重要。格雷斯·洛德安（Grace Lordan）和卢特菲·西迪奇（Lutfey Siddiqi）对三十五位在新加坡金融服务业运营中负有高级管理监督职责的专业人士进行了结构化访谈，并得出三项主要洞见，以指导企业推进其多元化与包容性（D&I）举措。
在职场包容性方面，新加坡在金融服务领域能提供哪些启示？
在本项新研究中，我们基于两项基本假设探讨这一问题：新研究：
第一，真正的多元化与包容性（D&I）是可取且有价值的。其益处涵盖从通过激发创新而更好地发掘机遇，到更全面地排查风险。然而，实现这些益处并非易事。多元化与包容性（D&I）举措需要有意识、有计划地投入资源。而且，若执行不当，这些举措可能适得其反，甚至产生自我抵消的效果。
第二，情境至关重要。一系列因素与举措能否产生包容性成果，取决于它们之间的相互作用与交织。即使基本要素保持不变，情境的细微变化也可能引发截然不同的反应与结果。
新加坡具有独特的情境：它是全球性与区域性的金融中心，既吸引外籍专业人士，也拥有多元文化、多民族的本地人口。
我们的报告基于两个基础我们的报告构建而成。第一个基础是对三十五位在新加坡运营中负有高级管理监督职责的专业人士进行的结构化访谈。第二个基础是学术界行为研究的成果。报告还纳入了伦敦LSE包容性倡议（TII）此前的研究成果，内容涉及居家办公如何影响职场包容性，以及如何特别增强女性的包容性。
报告提出了一个九点框架，可方便地以“INCLUSION”（包容）一词的首字母缩写来表示，我们的研究发现可归纳为三大类别：
跨文化环境中领导力的关键作用
包容性作为一种领导风格与形式，需要有意识地加以培养。那些可能因核心技术专长而获得晋升的领导者，将从包容性实践培训中受益。当团队在文化、认知与语言上具有多样性时，这一点尤为重要。
“我们有关于如何让人们进入会议室的政策与指导。然而，一旦进入会议室，我们不知道如何确保人们的意见被听取。如果缺乏信任的环境，无论被要求先发言还是后发言，人们都不会真诚地表达自己。”
这是我们访谈的一位高管的观点，它凸显了领导者作为基调与氛围设定者的角色，即他们决定是否给予多元声音表达的许可。
与其他任何金融中心相比，新加坡或许更处于东西方的交汇点。它是亚太地区的区域枢纽，也是进入东南亚（有时亦充当其中介）的门户。文化维度是多层次的。引用我们一位受访者的话来说，“不同文化中，沉默的含义各不相同。有些人会避免公开冲突。未说出口或未被听到的内容，可能非常重要”。
在此情境下，涉及重大风险与收入决策的会议需要特别准备，以避免盲点。会议主持人有责任允许同事以多种方式表达观点。一位女性高管评论道：“作为会议上唯一的女性，如果我知道其他人已经达成共识，我就更容易保留自己的观点”。
当团队友好地共同讨论、但每个人的理解却各不相同时，主持人还必须留意“沟通错觉”。需要预见到误解，并对“何为良好”等基本假设进行充分沟通。诸如在他人发言之后才表达意见，或确保讨论不会陷入群体思维等细节，可能产生极大的影响。
我们注意到，情境对行为干预的重要性不仅体现在干预对象身上，也体现在设计干预政策的人员身上。对于全球活跃的跨国企业而言，领导团队是否包含足够多样的经验（包括在西方首都以外积累的经验），至关重要。
需要设计有意识的流程以应对已知偏见
行为科学的一个显著特征，是识别并命名人们在不同情境下容易产生的各种偏见。员工的招聘、评估与晋升过程可能表现出某些已知偏见的症状。因此，预先设计流程以消除这些偏见的影响，是审慎之举。
理想情况下，企业应仅基于技能、能力与才干进行招聘。然而，一些企业依赖于它们错误地认为与这些特质相关的信号与替代指标，从而排除了更值得录用的候选人。确认偏误是指倾向于寻找能够证实我们直觉判断的证据，即某人是否适合该职位。这些直觉反过来又受到历史上担任该职位的“某种类型”人士的影响。诸多其他偏见（其中许多列于为混合办公情境编写的这份术语表中）同样可能与包容性结果背道而驰。正如我们的一位受访者所指出的，“我不知道为什么或如何发生，但在我们的行业中，我们最终都成了相似类型的人”。
解决之道或许在于：从熟悉的人脉圈之外招募人才，并使招聘标准更多地以任务为导向，而非以学历资历为导向。
在晋升与升职方面，确保每个人都能平等获得机会至关重要。熟悉偏见会促使人们倾向于选择“与我相似的人”，这种偏好可能相当强烈。而且，对于缺乏警惕的管理者而言，把晋升机会交给最后一个提出申请的人，可能只是出于一时的便利！我们建议，应对领导者进行相关培训并鼓励他们定期审视自己如何分配机会。这可以与360度反馈相结合。行为科学表明，赋予管理者权力并信任其自我纠正，可能会自我实现。
激励机制也必须经过设计，以切实肯定包容性实践。若薪酬与奖励结构过度强调个人绩效而忽视团队合作或协作，就很容易抵消其他所有提升包容性的努力。存在一种看法认为，企业核心层的决策者（相对于人力资源部门而言）对此并未足够投入、感同身受。
一种以包容为本、促进主人翁意识与参与感的包容性方法
具有讽刺意味的是，出于善意的多元化与包容性（D&I）举措可能会引发冷漠甚至愤世嫉俗的情绪。如果统一政策从西方总部推行而不考虑当地的细微差异（“非本地发明”），就可能出现这种情况。若缺乏关于追求包容性的收益与成本的坦诚而全面的讨论，也可能导致这种情况。将包容性视为合规问题（而非商业、文化或价值观相关的问题），会引发反感与推诿拖延。
多元化与包容性并非没有成本。事实上，若不有意识地践行包容性习惯，仅仅组建一个表面上多元的团队，就可能产生负面效果。
包容性也可能显得会在短期内拖慢进度。例如，为新职位确保多元的候选人名单，或让决策接受来自更广泛视角的审视，都可能带来商业上的权衡取舍。
在此类情况下，领导者始终如一且明确地承认存在的权衡取舍，并坚定地表明清晰的偏好，这一点十分重要。
若干受访者对象征性包容、虚伪的美德信号，或为追求视觉多样性而牺牲质量的做法表示担忧。领导者必须真诚地投入多元化与包容性（D&I）举措，并直面这些担忧。
领导者可以通过以下方式有效地做到这一点：将包容性与企业愿景和宗旨相联系，并凸显其对整个社会的影响。他们还可以投入资源收集数据，并讲述包容性带来更好解决方案、更佳福祉以及为客户带来更好成果的具体实例。关键在于，他们可以允许当地员工共同创造适合其所在情境的解决方案，从而赢得支持。事实上，若执行得当，多元化与包容性（D&I）可以成为员工敬业度的重要支柱与推动力。
如今，全球金融服务业正掀起一股推动包容性的积极浪潮。与此同时，在整体决策中，环境、社会与治理（ESG）因素日益受到重视，二者相辅相成。为使这一趋势获得持续动力与持久性，企业文化应当培育一个探究、实验与成效检验的历程。在这一历程中，新加坡独特的情境将持续为全球各地的组织与金融中心提供洞见。
