没有哪位员工会说办公室会议高效又富有成果。调查显示，十分之九的员工承认在开会时走神，并且25%的时间花在了与议题无关的事情上。但如果有办法让这些强制性的碰头会更有意义，同时更短呢？北卡罗来纳大学夏洛特分校组织科学、管理与心理学教授史蒂文·罗格尔伯格（Steven Rogelberg）掌握了一些技巧，可以帮助管理者做到这一点。他曾参加《Knowledge@Wharton》广播节目（Sirius XM电台），分享他新书中的一些建议，书名为The Surprising Science of Meetings: How You Can Lead Your Team to Peak Performance.（请收听本页顶部的播客。）
以下为该对话的编辑稿。
Knowledge@Wharton： 低效会议长期以来一直是讨论的话题，但似乎我们仍未解决这一问题。对此已有大量论述。这本书有何不同？
史蒂文·罗格尔伯格： 我认为这本书的独特之处在于它以科学为依托。过去20年来，我一直深入研究会议相关的科学问题，其他学者也在围绕会议和团队开展研究。目前已有基于证据的解决方案，而且这些方案颇为出人意料。举个简单的例子：你翻开任何一本关于会议的书，都会说要有议程。我们的研究表明，议程本身对会议效果并无作用。这是一个更为微妙的问题。
Knowledge@Wharton： 好会议的构成要素有哪些？
罗格尔伯格： 要素很多。我在书中试图阐明的是，这更多是一种系统性、整体性的视角。不过，确实有一些重要因素，而且真正的起点是心态。若领导者认识到自己本质上是他人时间的管理者，那么当他们秉持这种观念时，便会以不同方式主持会议。他们会更慎重地考虑谁需要出席，也会更慎重地考虑真正需要讨论什么内容，以及需要花多少时间。
当您具备这种心态并主持会议时，重点不在于突出自己的声音，而在于引导整个体验，使其真正富有价值。因此，这种管理者心态至关重要。此外，还有许多其他因素，例如控制会议规模和时长等。
Knowledge@Wharton： 员工的心态难道不也起作用吗？
如果一场一小时的电话会议有20人参加，那么不会有任何好的结果。
罗格尔伯格： 是的，员工的心态当然重要。但员工已经受挫，因此很大程度上取决于领导者从根本上改变对会议的看法。如此一来，他们便能改变员工对会议的态度和看法。但这种信任必须是挣来的。由于领导者掌握着整个会议体验的大部分权力，我们必须从他们入手。
Knowledge@Wharton： 您还提到，有时并不需要召开会议来解决某个特定问题。能谈谈这一点吗？
罗格尔伯格： 这正是我们的发现之一：大量会议活动只是习惯使然，这些习惯每周在固定时间不断延续。我们发现，领导者在会议上花费大量时间重复议程内容。事实上，你只需在议程顶部换个日期，就会发现它又重新出现了。这些习惯不断涌现，而人们却不会认真思考：“嘿，也许这个议题并不需要在这次会议上讨论。也许我可以把相关信息发出去，等到我们在某个自然的时间点见面时，只留五分钟回答任何相关问题。”但我们往往宁可错在把人们困在会议中。
Knowledge@Wharton： 很多人远程工作，必须通过视频或电话会议开会。在打造高效会议时，您如何应对这一方面？
罗格尔伯格： 这是一个非常棘手的问题。我在书中有一整章的标题为“远程会议的愚蠢之处”。这类会议充斥着大量的功能失调问题，而要有效开展远程会议所需的技能则更具意义。能够驾驭这类会议的领导者非常清楚，他们扮演的是空中交通管制员的角色。在远程会议中，人们往往会悄然隐入背景，尤其是在不开视频的情况下。远程会议的领导者必须把他们带出来。他们必须确保人们不会变得默默无闻。
当我们问人们：“哪种会议类型功能失调最严重？”所有人都回答：“远程会议。”接着我们再问：“你最喜欢哪种会议类型？”他们又回答：“远程会议”，因为他们可以悄悄隐入背景并同时做其他事情。因此，确实有多种可行的方法。但我们必须让会议领导者对此转变思路。如果一场一小时的电话会议有20人参加，那么不会有任何好的结果。这类会议必须以不同的方式组织和构建，我们需要采取不同的做法。
Knowledge@Wharton： 当人们在在线日历中设置会议时，软件会自动预留30分钟或一小时。这些就是可选项。您鼓励管理者将会议设定为45分钟、32分钟或51分钟，以不同的时长来改变节奏。为什么？
罗格尔伯格： 我只是希望领导者思考会议真正需要多少时间。直接使用Outlook或Google日历的默认设置是一个严重的错误，对其他参会者也很不体贴。一旦我们对议程所需的时间有了大致判断，就按照这个时长来安排会议。然后，我鼓励领导者根据研究结果将该时长减少五到十分钟。如果您认为需要38分钟，那就实际安排32分钟的会议。研究发现，当人们承受一定压力时，往往会更加专注，表现也更为出色，因此我赞同会议领导者适当增加一点压力。我也喜欢他们安排更多有趣的环节。我不在意他们是否在一小时后的第12分钟才开始会议。给人们一点时间去完成他们之前正在做的事情，然后不要在整点开始会议。
美国每天有5500万场会议，但只有20%的领导者接受过任何培训。
Knowledge@Wharton： 时间压力还能防止人们在椅子上过于放松并走神。
罗格尔伯格： 我在书中讨论的科学发现之一是帕金森定律，即工作会膨胀至所分配的全部时间。如果您为某件事安排一小时，它就会奇迹般地耗时一小时。换个角度，您可以利用这一点。如果您安排32分钟，它就会只耗时32分钟。如果这对于特定议程事项而言是一个有挑战性的时间安排，人们就会全神贯注。我说的不仅是身体上在场，更是精神上在场。他们会意识到自己是来完成某件事的。这正是人们所期望的。人们实在太忙，无法浪费大量时间。
Knowledge@Wharton： 您还提到，有些时候会议中并不需要太多讨论。您指的是什么？
罗格尔伯格： 会议中的沉默可以通过多种方式加以利用。我举一个例子。会议中一项非常常见的活动是头脑风暴。如果让人们将想法写在纸上，而不是口头表达，然后收集这些想法，您将获得近两倍的创意数量。这些想法的质量会更高，也更具创造性。沉默中的头脑风暴能让人们更加坦诚，他们不会根据老板刚说过的话来筛选自己的想法。而且，这样每个人都可以同时发言，因为您无需等待某一个人把想法说完。
这是一种简单的技巧，围绕沉默还有许多其他方法，能够极大地激发一场好会议的活力。令人颇为兴奋的是，目前有大量软件应用可以促进这一过程，它们支持在手机上进行头脑风暴，随后成果会直接呈现在屏幕前端。
Knowledge@Wharton： 领导者是否会过度介入流程，陷入其中，从而未能传达他们应该传达的信息？
罗格尔伯格： 首先，我不确定领导者是否真的在尽力而为。我认为，领导者不一定明白“尽力而为”究竟意味着什么。美国每天有5500万场会议，但只有20%的领导者接受过任何培训。与此同时，我们的研究发现，领导者在会议方面存在盲点。主要表现为：会议结束时，总有一个人毫无例外地说：“嘿，那是一场很好的会议。”您能猜到是谁吗？是领导者。
领导者掌握着控制权和权力。他们在发言，并认为会议进行得很顺利。这可以说是双重问题，对吧？他们未经培训，而身边的人又认为他们做得很好。在这种情况下，我认为领导者并不真正知道如何设计出一场真正优秀的会议。他们只是沿用了自己在非领导者时期所经历的做法，而我们知道这些做法存在功能失调的问题。
Knowledge@Wharton： 您能谈谈会议中“分享机会”这一理念吗？
罗格尔伯格： 这又回到了管理者的心态。如果我来主持会议，可能有几项议程事项应该由他人主持。事实上，我或许可以让我的某位下属来主持这一事项。这能让他们深度参与，也让他们练习如何主持会议。我甚至可以就我对他们表现的看法向他们提供反馈。但最重要的是，这能防止我们将会议仅仅视为领导者的个人秀。
取而代之的是，整个团队都参与其中，这会改变会议的文化，使会议转变为一种包容、讨论和参与的文化。这正是会议真正可以大放异彩之处。我们的研究表明，当会议组织得当时，它们会成为员工积极能量的来源。我们总是认为会议会消耗精力，但如果处理得当，它们也可以成为积极能量的重要来源。
Knowledge@Wharton： 参会人数重要吗？
罗格尔伯格： 是的，会议规模很重要。我在书中有一章标题为“越大越好”。其核心观点是：随着规模扩大，会议的功能失调问题也会随之增加。大型会议的挑战性显然更大。会出现沟通问题，还有一种被称为“社会懈怠”的现象，即人们开始隐藏于人群之中。我们的目标是让这些会议尽可能精简，并且有一些策略可以采用。
沉默中的头脑风暴能让人们更加坦诚，他们不会根据老板刚说过的话来筛选自己的想法。
Knowledge@Wharton： 您对步行会议有何看法？
罗格尔伯格： 站立式会议所产生的成果质量与坐着开会相同，但耗时只需一半。而步行会议也是一种选择。当只有您和另一个人，或者您和几个人时，步行会议确实非常出色。它们能够提升专注度。显然，这能让人们走出办公室。人们可以到户外活动，还能在Fitbit上积累步数。它会带来许多益处。不过也有几点重要的注意事项。
首先，您必须将会议规模控制得非常小。其次，人们需要提前知道您要举行步行会议。这样，我们就能确保每个人都穿上合适的鞋子，这一点很重要。第三，您实际上需要考虑步行的路线。听起来可能有些好笑，但您需要确保自己是沿着一个圆圈走，这样最终能回到起点，而且不会花费太长时间。
Knowledge@Wharton： 您还建议在会议中带一些有趣的物品，比如桌上的玩具。为什么？
罗格尔伯格： 我们知道，会议往往会被人们视为打扰。人们正在处理自己的工作，然后被叫去开会，他们在心理上会将其体验为一种干扰。研究表明，干扰会使人情绪低落。我们还知道，当人们情绪低落时，他们的思维往往更加僵化，创造力更低，也不太愿意开放地接纳他人的想法。这些都是不好的影响。
可以采取多种措施，帮助人们更乐意参加会议。无论是通过一些玩乐元素，比如在桌上放一些Play-Doh彩泥，都可以。我当然不会主张始终如此，也不适用于所有群体。但我希望领导者做的是，留意人们常常带入会议的负面情绪。领导者应当认识到自己是东道主，当人们进入会议时，他们应当欢迎大家，表达对大家到场的感谢，并且为大家引见那些彼此可能并不认识的人。这类待客式的行为，最能有效帮助人们应对干扰所带来的负面影响。
