专家表示，要建立并维持学习与创新的文化，企业必须展现同理心、设定期望，并培养主人翁意识。
征询不同员工群体对其需求、想法和挑战的看法，有助于营造积极的学习环境。
企业还需要认识到，变革需要时间，成效不会立竿见影。
总体而言，领导者必须将员工视为值得重视和支持的合作伙伴，而非需要解决的问题。
最新数据清楚表明：当企业投资于持续学习时，便能获得竞争优势。培养员工能力、提升其投入度，并倾听其见解，不仅有助于留住这些宝贵的人力资源，而且比不断试图购买人才和知识更为有效。
通过投资于建立、维持和提升学习与创新的文化，企业能够让自身不仅得以生存，更能蓬勃发展。这具有挑战性，但培养三种关键思维模式——同理心、期望和主人翁意识——是迈出的第一步。
展现同理心以建立信任
首先，请重新看待员工，将其视为学习者，并认识到任何激发或激励他们的努力，都需要支持每个人的学习。每位学习者都是不同的，不仅在性别、年龄和种族等宽泛的方面，在神经层面上也是如此。每个人的大脑都以其独特的方式运作。诚然，人们之间有共性，但也存在无数细微差别。在学术领域，这种独特性被称为学习者差异性。
每个大脑都像指纹一样独特，这些大脑会根据经验、内容和情境改变其学习活动。因此，在领导他人时，从他人的视角而非自身的学习方式去理解学习，会大有裨益。一刀切的做法永远行不通，尤其是当您希望设计具有包容性和影响力的学习机会时。
若要拥有学习型文化，我们必须尊重每位员工的差异性，那么我们该如何提供这样灵活、支持性的学习机会呢？同理心发挥着关键作用。同理心是指理解并敏锐感知他人的感受、想法和经历。我们需要同理心来理解学习者、他们的目标、需求、挑战，以及他们希望学习所处的情境将如何影响他们。以下是两种了解学习者如何体验您的文化的方法。
亲身走访与观察： 要理解学习如何发生，以及何时未能发生，请前往学习发生的场所。正在发生什么？缺少什么？请在不同时段、其他活动期间，以及与不同类型的学习者相处时进行观察。
情绪氛围如何，即整体感觉怎样？
信息呈现的节奏如何？是缓慢、急促，还是介于两者之间？
谁在开展工作，他们在做什么，以及他们取得了什么成果？
询问与倾听：询问他人，他们在本公司学习方式方面看到和听到了什么。
召集不同背景的人士，并赋能他们在面对不同学习环境时，表达其需求、想法和挑战。
这些用户专家能够准确地告诉您，在特定情境下身为他们是怎样的体验。
找出极端用户，即与您所面临问题相关、需求程度最为显著的人群，这将使您能够设计出足够灵活并提供必要支持的方案，从而惠及所有人。
设定高期望，并培训员工以达成期望
构建学习型文化的下一个关键要素，是相信并期望每个人都能学习和进步。设定清晰而高远的期望至关重要，但这也是一项挑战，因为它要求我们审视并处理我们对他人的信念和偏见。
研究反复证明了期望的力量。当领导者相信员工能够学习时，他们更有可能提供必要的条件（如反馈、支架式辅导等）来支持这种学习。反之，如果我们基于某人的背景、角色、过往表现或残障状况而不相信其能够学习，我们便不会在教学设计中纳入必要的支持。
怀疑每个人都能学习？对他人的潜力比对自己的更加悲观？斯坦福大学心理学家卡罗尔·德韦克（Carol Dweck）指出，这种态度代表了一种固定型思维模式，即认为能力（包括学习能力）在很大程度上是固定不变的信念。
对自身能力的固定信念会如何表现？它体现在多种行为和想法中，包括：
回避挑战。既然我永远不可能擅长它，何必去做呢？
剥夺机会。他们永远不可能做到这件事，我为什么要让他们去尝试？
敷衍了事。成功来自天赋，而非努力。
嫉妒他人的成功。他们并非凭本事获得成功，只是天生运气好。
这种固定型思维模式主要将成功与失败归因于学习者和教师双方都无法控制的因素。从某种意义上说，如果我们相信自己天生就不适合某些事情，它便保护我们免受失败的指责。然而，这种保护是以能动性和机会为代价的。我们剥夺了自己和他人成长以及掌控自身进步的机会。因此，德韦克敦促我们采用成长型思维模式，即将能力视为可塑的、可变的，并能够得到提升。
这正是高期望发挥作用之处。期望必须建立在这样的认识之上：变革需要时间、努力、意图和尝试。改变行为是学习的本质，但我们不应指望其立即发生；学习即成长，而成长需要大量的时间、努力、意图、监督和强化。
这项投入对于习惯于领导工作的一些人来说，可能超出了其习惯。但时间会证明（此处为双关语）这是一项投资，并将带来真正的成效。如果我们期望快速解决方案和廉价的方法，那我们不如根本不去尝试。借用《塔木德》中的一段话来说，长路是最短的路，因为捷径通向死胡同。
培养主人翁意识，助力员工转变
在同理心指导我们设定高期望的基础上，我们来到了个人认为最具挑战性同时也最有回报的三种思维模式：主人翁意识。您了解您的员工，并对他们抱有高期望。现在，您的职责是确保他们达成这些期望，因为学习障碍存在于环境之中，而非人身上。
当学习者未能达到我们的期望时，我们必须找出阻碍他们的是什么，而非其自身的问题。告诉自己他们只是没有理解，这对学习者毫无帮助。相反，当我们主动承担起学习者所遇到的挑战时，便是在表明我们对其成功的承诺。这些障碍主要体现在三个方面：
为何：阻碍学习者参与、坚持并最终主动掌控其学习与进步的障碍
学什么：阻碍感知、处理、理解新信息，并将新信息与既有认知及未来应用相联系的障碍。
如何学：阻碍学习在真实实践中的交流与战略性应用的障碍
当我们应对学习障碍时，无论是消除这些障碍，还是赋能员工克服这些障碍，我们都在传递我们对学习的投入，从而激发、推动并赋能他们掌控自身的学习过程。当我们拒绝找借口、推诿责任或使用含糊不清的空洞说辞来逃避责任时，我们便是在为学习者、同事和其他领导者树立主人翁意识的榜样。
有些人可能不认同障碍并非源于个人这一观点。这是对学习者进步所应承担的主人翁责任的放弃，也是错失更好支持员工的机会。此外，当结果不佳时，猜猜谁的预算可能会受到影响？如果您将为结果负责，那么承担起潜在学习障碍的主人翁责任，将赋予您采取行动加以解决的主动权。
承担这种主人翁责任可能会令人有些畏惧，但这是培养并维持真正学习文化的唯一途径。认识到学习环境中的障碍，要求我们理解学习是人们主动进行的事情，而非被强加于他们的事情。支持他们完成这一任务，意味着不强迫学习，而是与学习者成为盟友。通过尊重他们作为学习者的个体身份，并尊重和赋能他们为自己做出决策的能力。
人们并非需要解决的问题，而是值得重视和支持的合作伙伴。同理心、期望和主人翁意识，是您构建、维持并提升这种伙伴关系的基础，并为我们共同努力学习、创新和追求卓越提供动力。
