当你意识到衡量团队的进展远比衡量团队的状态容易时，管理中的许多问题就会变得更加清晰。
一个团队每周产出30个“x”单位。这是好还是不好？嗯，我们可以先问问每个单位的价值是多少，或者看看团队中每个人的贡献……
或者，我们可以观察一段时间内产出的单位数量，以及交付是否变得更加（或更不）可预测。这能更好地告诉我们团队正处于怎样的发展轨迹。团队是否正在磨合，协作是否更加顺畅，产出是否更多？还是团队成员正在挣扎，也许是因为对自身职责缺乏清晰的认识，或者因为他们在吸纳新人时，没有配套合适的流程来提供支持？
有一种概念叫“自我管理型团队”，但我更倾向于将其重新表述为“自我改进型团队”。自我改进型团队的反馈循环使持续改进成为团队共同的努力；它们能够妥善应对失败，并尽可能从中汲取经验；它们借助估算来更好地揭示已知的和未知的未知数。它们投资于协作，从而提升个人和集体的能力。
由此可能引出一个问题：如果你的团队能够独立完成这一切，那么管理者的角色是什么？难道你不就变得多余了吗？
完全不是！相反，这种模式重新定义了团队领导者的角色：他们是支持团队的人，是催化剂。这意味着要摆脱控制的需要，让自己（以及团队）摆脱这样一种感觉：你所创造的价值来自你所掌握的权力。它引导你树立教练式的思维方式，并接受这样一个事实：你所创造的价值，最好体现在产出和团队的整体健康状况上，而不是你主动、显而易见地去做的任何事情。这对我们大多数人来说并不自然；每位新任管理者都会在放下以往亲自做的具体工作时感到挣扎，而他们在这些工作中大概已经达到了一定的熟练程度。当你对成功的定义与自身的个人绩效紧密相连时，要突然把他人的绩效置于首要位置，是很难做到的。
即使是经验更丰富的管理者，也可能难以进入一种思维模式，即自己的主要角色是支持团队。许多管理者谈论服务型领导力，但这往往只意味着他们要么对团队而言是毫无成效的受气包，要么对自己所拥有的权力感到不自在——你不可能成为你拥有权力之人的仆人。更糟糕的是，有些管理者把这当作推卸团队日常事务责任的理由，仿佛责任只能是控制的产物。他们刻意忘记了，没有责任的权力就是一种反社会人格。
与自我改进型团队相适应的管理风格
优秀的领导者掌握多种领导风格并知道何时最适合运用每种风格。当局势糟糕到必须采用强制型风格时，他们知道如何以威权姿态强硬施压；当团队需要有人定下节奏时，他们知道；当他们需要借助民主式的高度参与以争取更多认同、哪怕接受较慢的进展时，他们知道如何优化；当团队需要亲和型领导来帮助成员建立紧密联系时，他们也知道。当以协作者的身份出现能最大程度激发员工潜能时，他们知道；当某人需要教练式指导时，他们同样知道。
我们每个人都有自己惯用的风格，即我们习惯依赖的默认方式，但它并不适用于所有场合。我们越能真诚地发展不同风格的能力，并定期加以运用，就越能让自己在不同情境中展现出灵活应变的能力。突然以教练身份出现的威权型领导者不会被信服，而突然变得威权的教练型领导者则可能不会被认真对待。
自我改进型团队适合采用民主式和亲和式风格，但最重要的是，管理者应扮演教练（同时也是协作者）的角色。与所有优秀教练一样，你需要善于提出好问题。与任何优秀的协作者一样，你需要愿意深入其中，提供切实的帮助。
激励与反馈发挥着关键作用
如果你希望促进自我改进型团队的形成或发展，我建议问自己两个问题：我们在激励什么？反馈循环是什么？
几乎在所有情况下，你都会得到你所激励的行为。如果你说你重视反馈，却压制异议，你就听不到人们的真实想法。如果你说你重视简洁性和用户体验，却根据复杂程度来提拔人，那么你得到的就会是复杂性。
口头宣称的价值观与实际激励之间的差距，就是组织的虚伪。明确激励措施，并奖励你希望看到的行为，是确保团队保持一致的关键。如果你想激励协作，就不能仅凭个人指标进行评估。如果你想激励诚实，就必须愿意倾听你不想听到的内容。如果你想为用户创造价值，就需要确保认可这类工作。切记：自我改进型团队管理者最重要的职责之一，就是确保激励机制与团队改进目标保持一致。
同样要记住，只有人们持续获得反馈，才能持续改进，因此反馈循环应当做到1）紧密和2）积极。这不仅仅意味着就他们可以改进之处提供反馈——尽管这很重要。确保人们持续获得对其已做得好的方面的反馈和认可（这本身就是一种激励！），同样至关重要。作为管理者，构建并推动健康、高效的反馈周期，是你的职责所在。
近来我与多个团队一同开展了一项练习，即提炼他们的项目流程。这项练习需要耗费数小时，并使用大量便利贴，其出发点是：作为一个团队，我们希望提升交付能力。每个人都要表达自己认为的项目流程，并看到其他人的理解。这为他们提供了隐性反馈，有助于他们理解自己认为项目中哪些部分最为重要，以及哪些部分可能考虑得还不够充分。随后，我们将每个人的项目流程提炼为我们所称的“理想团队流程”。确定之后，我会提出同一个问题：“作为一个团队，你认为项目流程中哪一部分最值得改进？”
进行这项练习，尤其是与我通常不合作的团队一起时，迫使我不带太多主观意见地介入，并真正担当起引导者的角色：答案在他们手中，我最好的贡献在于倾听并主持流程。尽管我对每个团队都提出同样的问题，但它总会引发不同的答案、决策和行动项。这是因为每个团队都各不相同：人员不同、压力不同、问题也不同。但无论每个团队处于发展历程的哪个阶段，都可以借助一位乐于助其前行的教练。
