哈佛商学院教授Tsedal Neeley撰文指出，领导者需要召开一次“居家办公”重启会议，帮助团队学会重新调整方向。
推动重启需要4个关键领域，首先要了解团队的共同目标感。
新冠肺炎疫情使虚拟工作成为新常态。
短短几周内，Zoom、Microsoft Teams、Google Chat和Slack等会议工具已从有用的辅助手段，转变为员工日常与同事互动的主要支撑。工作空间已从公司场所转移到家庭办公室、厨房餐桌和卧室。家长们突然需要一边兼顾居家教育子女，一边学习如何高效地远程工作。在全球大流行期间居家办公，为无数机构中的人们带来了新的形式、模式、挑战，甚至机遇。
人们居家办公已有几周，领导者需要召开一次“居家办公”重启会议，帮助团队根据新的现实情况学会重新调整方向。团队启动会议确立了团队组建时的方向，而重启会议则起到重置作用。新冠肺炎疫情打乱了既有工作节奏，因此需要通过重启会议，帮助领导者和团队成员了解每位成员受到的影响，找出解决问题的办法，并最终使所有人重新回到实现团队目标的同一轨道上。
团队领导者应将重启工作聚焦于四个关键领域，而起点是重新审视团队的共同目标感。
重新审视共同目标。重启会议可确保每位团队成员理解并认同团队为实现而动员起来的明确具体目标，并认可这些目标。这也是每位成员的机会，他们可以根据迄今为止共同工作的经验，通过提供意见、提出问题并回应他人，更新团队的共同目标。在重启会议上，团队可以讨论业务目标和战略因疫情可能发生了哪些变化。或许客户需求已经改变，或某个关键行业的供应链已经中断，团队需要重新评估如何在这些新条件下继续创造价值。重启会议也是讨论团队成员对团队目标的个人看法是否发生变化的机会。鉴于变化的范围和速度，团队需要确保所有人对最根本的问题持相同看法。
重新评估可用资源：重启是重新审视信息、预算资源和人脉网络的时机，这些都将有助于团队推进目标。无需详细列出每一项内容，但重启会议能帮助团队成员就团队的需求、当前资源以及如何获取这些资源达成大致共识。全体成员应就疫情如何影响团队预算及与其他组织的合作关系达成一致认识。领导者必须确保团队成员清楚，在继续前进的过程中，哪些资源仍在团队的可用范围之内。
了解成员的限制条件：
重启会议是每位成员讨论各自职责以及他们如何为团队目标作出贡献的理想机会。团队成员应坦诚说明居家办公模式对其工作效率造成了哪些影响。有些人可能需要协助，以熟悉协作工具。有些人可能要兼顾家庭责任，这会限制其在一天中某些时段的可用时间。在这种情况下，了解团队成员如何应对额外的工作要求至关重要，这样团队才能为成员提供支持、管理截止日期预期，并相应地重新平衡任务分配。
重新确立规范：最重要的是，重启会议是团队成员重新评估在不断变化的环境中如何行事和互动的时机。讨论议题应包括团队成员每周应多久进行一次虚拟联系，以及使用哪些数字工具。团队必须审慎选择沟通媒介。有些互动可能更适合电子邮件等延时沟通平台，这使团队成员有时间思考并确定优先级后再作回复。另一些议题可能需要视频会议平台等即时沟通工具，让团队成员实时交流。在选择哪种工具最适合某项讨论时，团队还应注意到：实时视频聊天虽是虚拟团队的重要工具，但并不等同于面对面的互动。通过屏幕沟通时，我们可能会错过非语言线索，遇到网络连接问题，或在讨论中何时及如何发表意见时感到不自在。更重要的是，“Zoom疲劳”确实存在，当不需要实时沟通时，团队可以依靠电子邮件或其他媒介来应对这一问题。
团队还应讨论在各自平台上联系他人、提出请求和协作的新礼仪。居家办公时，我们常常发现自己需要同时兼顾家庭责任和工作任务，工作与家庭之间的界限可能变得模糊。那些努力使这种区分尽可能清晰的规范，例如约定若有人在特定时间段之前或之后发送工作信息，则可以在工作时间之前不必回复，或在线会议中始终保持一致的准时和出勤期望，有助于减轻工作与家庭生活交织时可能产生的困惑、疲惫和挫败感。
团队还需要审慎考虑居家办公期间如何保持彼此联系。新的团队规范可以缓解因保持社交距离措施而可能产生的孤立感。在重启期间，务必在工作日程中保留与团队成员进行虚拟午餐、咖啡休息或欢乐时光的时段。
其他重启技巧与方法
随情况变化定期重启。重启不是一次性的活动。在形势平稳时，重启很重要；在不确定时期，则至关重要。仅按一次重置按钮是不够的。若只是表达这些前所未有的焦虑和不确定感，随后便将其压在心底，继续埋头前行，仿佛问题已经解决，那将适得其反。团队可能会切换到新的协作工具，从而需要新的沟通规范。政府可能出台新的居家隔离措施，影响人们的工作模式。国家、市场或整个行业可能发生突然转变，要求团队重新调整目标。只要危机仍在演变且其时间线仍不确定，领导者及其团队就必须持续随之调整。定期重启是为团队提供快速共同转向能力的唯一结构化机制。
别忘了领导者自身的重启。为了带领团队度过这些剧烈变化，领导者必须迈出艰难的一步：向自己和团队承认，对于每个人正在经历的一切，并没有现成的指南。领导者也在边学边改进。许多领导者可能觉得，自己未能为团队成员在危机期间管理工作提供所需的指导。有些领导者放任不管，使团队成员无所适从。另一些领导者则事无巨细地管控，试图在焦虑中维持稳定，结果加剧了本已高涨的压力水平。
著名经济学家和外交家约翰·肯尼思·加尔布雷思曾说：“所有伟大的领导者都有一个共同特质：愿意明确面对他们所处时代人民的主要焦虑。这一点，以及其他方面，几乎就是领导力的本质。”
每次重启时，领导者都必须准备好正视当前的现实处境，无论此刻看起来多么令人不适。领导者最初可能倾向于忽视那些可能妨碍进展的感受。但是，忽视人们正在感受的焦虑、悲伤和孤立，并不能让人们专注于目标。相反，员工会因此感到与工作和领导者更加疏远、脱节，而领导者则会显得麻木不仁、脱离实际。
领导者应承认错误，让团队看到他们正在倾听并理解成员的心声，同时也要像团队成员一样展现出脆弱的一面。领导者不必充当哀伤顾问；他们只需说：“我很抱歉。我也有同感。我也很疲惫。我也很担心。我们正共同面对这场危机。我们需要保持运转。所以，让我们调整方向，携手走出困境，变得更加坚强。”
勇于承认脆弱，可以增强领导者的地位。员工并不指望领导者无所不知，但确实期望他们正视摆在眼前的难题。领导者可以通过重启，重新赢得信任，从而团结并激励团队继续前行。
