数十年的研究证据表明，员工赋权是一项明智的投资。
当领导者既更喜欢某位员工（情感信任水平更高），又认为该员工更有能力（认知信任水平更高）时，他们最有可能赋权给积极主动的员工。
具有积极主动性格的员工更有可能在挑战面前坚持不懈，并将具有挑战性的事件视为机遇而非障碍。
随着商业环境持续演变，竞争压力不断加大，各组织日益认识到，员工是实现企业强劲绩效并最终获得竞争优势的关键。因此，组织大力投入于旨在促进员工赋权的项目也就不足为奇。或许员工赋权方面的典范是丽思卡尔顿酒店，该酒店广为人知的做法是为每位员工提供2000美元的自主支配资金（每位客户、每天），让员工以自认为最佳的方式处理客户投诉。
数十年的研究证据表明，员工赋权是一项明智的投资。例如，获得赋权的员工对工作和工作场所的投入度更高，总体上满意度更高，离职可能性更低，并最终表现优于赋权程度较低的同事。鉴于赋权带来的诸多好处，似乎在决定是否赋权员工时，领导者应该能轻松做出决定，对吗？
并非必然如此。事实上，许多领导者对让员工参与解决问题、下放决策权或赋予员工工作自主权等做法心存抵触——这些恰恰是赋权的关键组成部分。尽管员工赋权带来诸多潜在益处，但也存在潜在成本，这可能使领导者有理由对此保持谨慎。例如，赋予员工更大的自主权也意味着存在风险：员工可能犯下代价高昂的错误，可能无法及时做出决策从而错过关键期限，或者可能投机取巧，例如频繁休息或消极怠工，最终拖慢生产进度。同时，也有新出现的证据表明，对部分员工而言，赋权会造成认知负担、带来压力，并损害其工作绩效。在综合考虑员工赋权的潜在利弊后，我们预计领导者会审慎决定将赋权给哪些员工。我们研究的目标是初步回答以下问题：为什么领导者会赋权给部分员工，而不赋权给其他员工？
员工赋权与积极主动性格之间的联系
我们近期研究的结果表明，某些员工特质会使领导者更有可能赋权给他们。我们对116对领导者与员工进行了调查，发现领导者更倾向于赋权给具有积极主动性格的员工。积极主动的性格特点表现为：愿意寻求反馈和提升技能的机会，并积极寻找以积极方式为工作环境作出贡献的途径。此外，更积极主动的员工更有可能在挑战面前坚持不懈，并将具有挑战性的事件视为机遇而非障碍。
除了证明更积极主动的性格与更高程度的赋权相关之外，我们还希望探究其背后的原因。我们的研究表明，领导者更有可能赋权给更积极主动的员工，部分原因在于他们更信任这些员工。具体而言，我们发现，当领导者既更喜欢某位员工（情感信任水平更高），又认为该员工更有能力（认知信任水平更高）时，他们最有可能赋权给积极主动的员工。综合来看，这些结果表明，领导者更信任其积极主动的员工，进而更有可能赋权给他们。
我们推测，员工的积极主动性可能向领导者传递这样一种信号：该员工真正以组织利益为重，并希望让组织变得更好。相信员工既有意愿又有能力为工作场所作出积极贡献，有助于降低赋权员工所伴随的部分风险，从而使领导者更愿意赋权。
那么，组织应当怎么做？如果员工赋权是组织目标，组织可以考虑首先依据积极主动的性格特质进行甄选。归根结底，部分人员将更能应对赋权所带来的挑战，而在这方面，主动性似乎至关重要。其次，组织可以考虑对员工开展培训，既要提升其主动性，也要教导其如何应对赋权。此类培训项目可旨在帮助员工识别工作场所中的潜在问题或隐患，并就如何解决这些问题提供指导。最后，组织领导者应做好信任和支持员工的准备。毫无疑问，任何员工都难免会犯错。组织如何应对此类错误，可能削弱，也可能强化员工赋权项目。支持员工、帮助他们学习和改进，将是实现员工赋权所带来益处的关键。
