许多日本企业抱怨缺乏合格的劳动力。本文认为，这一困境部分源于有缺陷的招聘做法，并就招聘流程的改进提出建议。例如，定制化的能力测试和以团队为基础的结构化面试有助于缓解这一局面。
随着数字经济的发展，越来越多的企业面临业务特征的变化。技术趋势和全球形势的不确定性与复杂性日益加剧，完全依赖传统商业模式的企业战略所面临的风险随之上升。因此，基础设施和烟囱产业的企业也开始投资于此前不熟悉的新业务，并积极参与开放式创新与商业合作。
业务特征的变化会改变最优的人事管理体系。例如，我们可以定义两类简单而不同的业务类别，称之为“守护型”业务和“明星型”业务（Barron and Kreps 1999）。图1展示了两者的企业利润分布。我们将上行潜力有限、但下行风险显著的业务定义为“守护型业务”。典型例子包括基础设施企业，如发电、通信和运输企业。另一方面，对于“明星型”企业，下行风险有限，而如果其业务取得成功，企业价值可能远超预期地大幅提升。以谷歌、亚马逊、Facebook、苹果等为代表，具有开拓新市场潜力的平台企业属于“明星型”。
最适合这两类业务的人事管理体系截然不同。如表1所示，明星型业务需要能够迅速决策的扁平化组织，而守护型业务则需要能够降低犯错风险的多层级组织。对于明星型业务而言，鼓励冒险的奖金制度是可取的，即一种奖励员工为利润做出贡献、但不因失败而惩罚的制度，因为冒险会提升业务的期权价值。对于守护型业务而言，最佳的薪酬制度是通过惩罚错误来抑制冒险的惩罚性制度。这两类业务还需要不同天赋的人才。明星型业务需要成长潜力大但可能缺乏业绩记录的员工，以及背景多元的员工（“风险型员工”）。相比之下，守护型业务需要稳定可靠等特质的员工（“安全型员工”），并且排斥被认为会妨碍顺畅协作的多样性（Lazear 1998）。
图1具有不同特征的两类业务
表1业务类别与最优人事管理体系
对安全型员工的过度重视倾向
尽管数字化的推进可能正在提高明星型企业在整体经济中的比重，但许多企业似乎基本维持着相同的招聘政策和做法，仍然不愿招聘背景多元、前景不确定的员工。
我在日本和美国的商学院任教多年，注意到MBA学生对招聘的态度在日本和美国之间存在显著差异。例如，假设让他们在两名求职者之间做出选择：求职者A能100%产生相当于1000万日元的经济价值（安全型员工），求职者B则有一半概率产生相当于2000万日元的价值，另一半概率价值为零（风险型员工）。约80%的美国MBA学生会选择风险更高的求职者B，而约80%的日本学生则会选择更为稳妥的求职者A。那么，造成这一差异的原因是什么？
让我们通过表2来系统地考察这一差异。决策矩阵包含两种正确的决策可能和两种错误的决策可能。在决定是否录用求职者时，该求职者可能能够或不能够为未来雇主的业务绩效做出积极贡献，而未来雇主无法确知两种可能性中哪一种成立。在这种情况下，正确的决策是：（1）若求职者能够做出积极贡献，则录用；（2）若求职者无法做出积极贡献，则不录用。错误的决策是：（1）若求职者无法做出积极贡献却被录用（第一类或“假阳性”错误）；以及（2）若求职者能够做出积极贡献却未被录用（第二类或“假阴性”错误）。
表2与录用相关的两种错误决策可能
日本企业偏好安全型员工，因为它们希望将假阳性错误的风险降到最低。这一倾向的背后是终身雇佣制度。该制度在日本普遍存在，使得员工一旦被录用，即便对公司毫无贡献，也很难被解雇。简而言之，犯假阳性错误的代价很高。相比之下，在美国，对公司没有贡献的员工更容易被解雇，因此人们更倾向于重视求职者的潜力，而非稳定性等特质。另一个原因是，与美国企业不同，美国企业的一线经理通常拥有录用决定权，而日本企业则由人力资源部门集中掌握录用决定权。当一线经理发现新录用的员工无用时，他们会归咎于人力资源部门做出了错误的录用决定。为避免受到责备，人力资源部门会做出保守的录用决定。
然而，由于低出生率导致优秀年轻劳动力短缺的认知日益普遍，同时业务特征的变化使风险型员工的价值不断提升，犯假阴性错误的代价正在稳步上升。
加剧问题的因素
即使企业计划录用背景多元的员工或创新潜力更高的员工，在许多情况下，要按计划实施录用仍然困难重重。原因之一是日本普遍采用的多阶段面试制度，大型企业通常设有三至四轮面试。为了从众多求职者中筛选出候选人，企业采用这一制度，只有成功通过多轮面试的求职者才会被录用。问题在于，通常每个阶段每位求职者由一至两名面试官负责，因此单一个人就可能阻止某位候选人被录用。因此，面试官的个人偏见可能对哪些员工能够获得录用邀请产生重大影响（Sah and Stiglitz 1986）。
人在评价他人时存在心理上的偏见或缺乏客观性的倾向（Hoffman et al. 2018）。假设一家企业面试一位具有独特特征的求职者。在日本，表现突出的员工往往会引发人际冲突，分散其他员工对办公室核心使命的注意力。多阶段面试制度极有可能淘汰具有独特背景的求职者，转而青睐可靠的求职者，即那些受到众多面试官青睐、但与企业中的典型员工相似的求职者。
要改变这一现状，有必要将面试环节重组为一个由面试官团队基于结构化面试筛选求职者的流程。这一做法应当既能增加一线人员的参与，也能增加招聘渠道和筛选标准的多样性。
另一个问题是能力测试的使用。由于雇主现在可以低成本地使用在线能力测试，许多企业借助这些测试来缩小求职者范围。然而，当许多企业为了缩小求职者范围而使用有限几家供应商提供的现成能力测试时，可能会产生不良后果。例如，求职者往往被分为两类：一类是始终能够成功进入面试环节的人，另一类是始终在面试环节前就被淘汰的人。这就带来了一个新的统计性歧视问题，即预测成绩较低的求职者不被允许进入面试环节。
如果能力测试能够有效预测未来表现，这或许仍是一种不得已的恶。然而，情况未必如此。在作者组织的人力资源管理者数据科学研讨会上，我们要求参与者分析在面试流程结束时实际获得录用邀请（包括拒绝邀请的人）的求职者。他们计算了成功与不成功求职者（包括在初次测试筛选中失败的人）之间获得录用邀请的概率差异，其中有多少可以由能力测试成绩的差异来解释。分析结果显示，能力测试并未解释任何具有经济意义的差异。能力测试在预测哪些候选人将获得最终录用邀请方面，准确性并不高；此外，在线测试还存在其他风险，例如求职者可能请他人代为参加测试，或可能不如实作答。
上述问题的存在并不一定意味着企业不应使用能力测试。对于需要处理大量求职者的大型企业而言，通过书面筛选在一定程度上缩小范围是不可避免的。尽管如此，重要的是要定制筛选测试指标，使其符合员工所需的技能与素质类型，而不是仅使用供应商提供的现成指标。理想情况下，企业应设计多种此类指标，以吸引具有不同技能的人才。
结论
如上所述，许多企业在抱怨劳动力短缺的同时，似乎正在采用有缺陷的招聘方法。必须采取必要措施，包括确保招聘团队理解并遵循录用政策，采用团队方式和结构化面试进行甄选，并基于能力测试及申请表中的其他信息，制定独特的初步筛选措施。
