在孟买开展业务与在米兰不同，因此在当今全球经济中工作需要深入理解文化差异。顾问兼美国大学国际服务学院讲师迪安·福斯特（Dean Foster）认为，文化素养已不再是可选项。他撰写了一套四册系列丛书《全球礼仪指南》（The Global Etiquette Guide），就企业如何在全球任何地区开展业务时更好地适应当地文化提供了切实可行的建议。福斯特在SiriusXM电台的Knowledge@Wharton 广播节目上分享了部分建议。（请收听本页顶部的播客。）
以下为经过编辑的对话文字稿。
Knowledge@Wharton：文化素养的定义是什么？
迪安·福斯特：现在已是21世纪，此时对文化无知已毫无回旋余地。与文化无知相对的是文化素养，即理解人们的思维方式和商业做法各不相同的能力。人们对团队应如何管理、如何沟通、如何解决问题有着不同的期望。商业的各个方面都会发生变化，并受到文化的影响。如果你突然与另一个国家的人共事，或者身处多元文化团队，例如一个项目有20个国家的20个人参与，你就必须明白，我们对工作的各个方面都会有不同的看法。我们必须理顺并理解摆在台面上的各种文化影响因素。
Knowledge@Wharton：与过去相比，如今企业对这些问题的整体认识是否更加深刻？
福斯特：我们刚开始做这项工作时——那大约是25年前——人们根本没有意识到这一问题的存在。毕竟，生意就是生意。后来，企业在与其他文化打交道时开始屡屡碰壁，遇到了它们意想不到的状况：进展放缓、成本增加、耗时更长，还有许多始料未及的隐患。这时，它们才开始意识到，可能还有其他因素需要管理，而这正是文化问题。
成熟的企业，例如《财富》500强企业，已经开展国际业务20、30乃至40年，因此它们深知其中道理。它们明白必须在团队内部培养文化素养。我们面临的挑战往往是让初创企业认识到这一点。有趣的是，在当今世界，初创企业一经成立便具有全球化特征。它们不是逐步走向全球化的。过去的情况是先有国内业务，再拓展国际业务，最后走向全球；而如今，一家车库里的初创企业就已经是全球性的。你一开始就在与印度合作，因此必须理解印度文化的基本要素，这些要素将影响印度人偏好的沟通方式、决策方式、团队组织方式、对经理的期望以及解决冲突的方式。所有这些在印度与在印第安纳州都将截然不同。
现在已是21世纪，此时对文化无知已毫无回旋余地。
Knowledge@Wharton：为什么许多初创企业一开始并不认为自己是全球性企业？
福斯特：因为它们忙于应对日常的各种紧急状况，而且为了发展公司，它们每天都要忙得团团转。文化这类无形而模糊的东西，是它们最不愿考虑的。我理解这一点。但是，它们迟早必须正视这个问题，因为它已经摆在台面上，尤其是在开展全球性业务时，它更是迫在眉睫。
Knowledge@Wharton：几代人以前，美国企业只是把自身的政策照搬到其开展业务的其他国家。如今情况发生了哪些变化？
福斯特：当时的企业普遍认为，我们在自身业务上如此成功，那就把这种经营方式直接输出到我们在东京或法兰克福新开设的办事处。结果，它们遇到了问题，并意识到“哎呀，我们的做法有误”。最终，这往往是一个必须加以管理的文化问题。因此，这些企业从国内企业发展为国际企业，再发展为全球企业的过程中，对此的认识是缓慢、逐步形成的。但如今，这种认识从一开始就必不可少，就在当下。
Knowledge@Wharton：国际企业与全球企业有何区别？
福斯特：国际企业是指将你在本国所做的一切复制到外国市场。我们在旧金山的业务非常成功，既然如此，那我们在开设巴黎办事处时，就照搬同样的做法吧。你在国际范围内开展业务，但你绝非全球企业。
区别在于，当你意识到在巴黎的做法必须不同于在旧金山的做法时，便产生了质的差异。当你开始理解这些差异，并明确为了使业务在巴黎当地行得通所需满足的各项要求时，你才会逐步形成更具全球视野的思维方式。
归根结底，全球企业是能够吸取经验、汲取公司所有国际分支机构最佳实践，并在整个组织内协调这些差异，从而让每个人都能学习的企业。因为文化确实为我们提供了以不同方式做事的机会，这也让我们有机会以不同的方式解决问题。
Knowledge@Wharton：在全球各地的招聘中，无论是高级管理层还是基层岗位，文化素养的需求对招聘有多大影响？
福斯特：我们知道，在当今大多数组织中，如果没有某种国际经验或国际任职经历，你很难晋升至高级管理层，也很可能无法升任领导职位。各组织正在寻找那些在加入公司之前就拥有国际经验，或者愿意接受国际任派以培养这种文化素养的人才。
无论我们如何找到这些人才，文化素养现已成为高级管理层的硬性要求，因为我们需要具备全球化思维的人。因此，我们将招募具备这些技能的人才。问题在于，我们如何评估他们是否具备这些技能？不过，相关评估工作正在进行中，我们越能识别出具备这些技能的人，他们晋升至领导岗位的机会就越多。
Knowledge@Wharton：在为海外办事处招聘当地人才，而非从美国派遣人员负责该部门时，这是否会引发冲突？
福斯特：这是一个复杂的问题，因为我认为，当各组织首次在国际上设立办事处时——比如说在上海——它们通常希望将芝加哥的专业经验输出到上海，因为你在芝加哥取得巨大成功的所有做法，都值得在上海一试。其中很多做法确实行得通，也将继续行得通。
它们通常会派一名员工，代表总部的企业文化和专业经验前往海外办事处。但迟早，这名员工会发现当地已经有大量专业经验，而且这些经验是上海特有的。恰恰是这类经验，才是他们将芝加哥的所有成功经验调整为适应上海本地市场所必需的。
在当今世界，初创企业一经成立便具有全球化特征。
因此，需要在总部专业经验的引入与对当地现有专业经验的倾听之间取得平衡。当地办事处与总部之间始终存在张力，因为当地办事处的员工往往认为自己掌握了公司所需的全部本地知识，而公司却派遣一名来自芝加哥的人员来管理运营。这一问题往往会引发不满。
与此同时，来自芝加哥的员工往往必须放下身段，认识到一旦抵达上海，他们并不掌握所有答案，必须依靠当地的专业经验。最终，被派往当地的芝加哥员工完成了任务，而且完成得很出色。他们的三年任期届满后，会前往其他地点或回国。随后，该职位便会由一名当地员工接任，这名员工不仅熟悉芝加哥的工作方式，还具备上海本地的专业经验。我见过这样的过程不断发生。
我认为你谈论的是一个长期过程：最终，双方所需的专业经验将在当地员工身上逐步形成。但始终需要来自芝加哥的人员前来，因为企业文化在变化，企业方向在变化，而这些信息必须得到传递。
Knowledge@Wharton：企业是否已经认识到，美国办事处的一套运营标准和程序需要进行调整，以适应外国办事处？
福斯特：这让我们想起了那句老口号：“着眼全球，立足本地”，或者说，我们必须调整在总部行之有效的做法，使其在其他地方的当地同样取得成功。我认为这就是战略，也是我们在海外工作时需要秉持的思维方式。
一种理解方式是：美国总部制定全球战略，但该战略必须在海外各地因地制宜地加以战术性落实。这意味着，我们的做法必须因地、因文化而异。但我们所做的事情可以在各地保持一致。变化的不是我们做什么，而是我们如何去做。
Knowledge@Wharton：这对许多全球性企业的底线有何影响？
福斯特：这是一个关乎底线的关键问题。若认为文化以及文化如何影响我们工作的人力资源层面只是一个软性问题，那就大错特错了。事实上，这是一个非常硬性的底线问题。例如，我们知道，当你将一项国内任务拿到国际或全球范围内执行时，有60%的可能性成本更高、耗时更长，而且失败率更高。
当你采访那些负责这些全球项目的人员——甚至是诸如派遣国际派驻人员及其家属这样看似简单的事情——他们会告诉你，如果把损失的收入、额外耗费的时间以及更高的失败率折算成人民币、美元、英镑和欧元，数额将是十分巨大的。如果你的团队成员之间无法进行有效沟通，你就是在将这些价值数十亿美元的全球项目置于风险之中。
Knowledge@Wharton：国际任派是否需要不同的技能组合？
福斯特：你说得完全正确。我倒希望，我们所做的工作最终能让我们自己失业！我们正在努力培养这些能力，并使各组织认识到其必要性。我认为，要求大型企业承担培训员工以培养文化素养的费用，有些不合情理。雇主难道不应该期望其所雇用的人员在入职时就已具备这些技能吗？
若认为文化以及文化如何影响我们工作的人力资源层面只是一个软性问题，那就大错特错了。
在学校里，我们希望学生掌握所需的各项STEM技能——科学、数学、技术——但我们并未在根本层面培养他们开展全球化工作的能力。他们进入一家全球性组织后，便会突然遭遇这一文化问题，于是人力资源部门便责无旁贷，必须迅速提升这些技能，以免这些人员将价值数十亿美元的项目置于风险之中。我希望有一天，学校和大学也能开展这方面的教育，使人才在进入职场时就已具备这些技能。
Knowledge@Wharton：是否有企业真正把这件事做对了？
福斯特：我有幸与其中一些组织合作过，其中一些是美国企业，而许多是欧洲企业。有趣的是，欧洲人很早就意识到需要这类信息，而且我认为这种意识已存在相当长时间。但这也是一个文化问题。欧洲人非常清楚，自己只要沿着公路驱车20英里、穿过一个边境，就会体验到文化差异。
有趣的是，最早真正重视文化培训的国家之一是日本，时间可以追溯到20世纪60年代末和70年代。二战后，日本意识到，只有在日本以外开展业务，才能实现经济增长和发展。日本人清楚地认识到，世界其他地方与日本大不相同，如果他们要与美国企业合作，就必须真正了解美国文化。
日本人在为海外员工开发文化培训方面投入了巨大精力。但美国在这场竞赛中起步较晚，我认为这其中有文化层面的原因。此外，二战之后，美国在一定程度上发现自己处于主导地位。我认为当时的预期是：“既然我们如此成功，世界其他地方就会向我们看齐，按照我们的方式行事。”而我们现在正在认识到，事情并非如此。
Knowledge@Wharton：对于文化素养，企业应当努力追求的目标，用什么最好的方式来概括？
福斯特：要认识到，你的日程上已经有这个文化问题。它很容易被忽视，但如果你不加以管理，它迟早会反过来给你带来麻烦。这意味着要在参与全球性工作的人员中培养文化素养。然后，我会建议你以谦逊的态度对待这一问题。你并不掌握所有答案。许多答案可能就存在于外部，它们不仅可能对你在海外工作有所助益，甚至可能对你在国内工作也有所帮助。
