远程办公改变了员工之间的互动动态。
缺少面对面交流，冲突可能更难处理。
办公室里的“戏剧性纷争”转移到了电子邮件和职场即时通讯服务等技术工具上。
以下是解决这些问题的建议，并探讨敞开心扉接纳他人观点如何有所帮助。
Silvina Moschini 从事远程办公领域的工作。她创立了 SheWorks!，这是一个专注于为女性提供远程工作机会的数字平台；她还担任 TransparentBusiness 总裁，这是一家远程员工管理公司。她的整个职业生涯都专注于管理远程团队。
因此，Moschini最近，一位共事多年、备受珍视的同事告诉她自己打算辞职，Moschini 对此感到震惊。为什么这名员工之前一直没有说？“我告诉她，如果她离开，我会难过；但更让我难过的是，她没有把这件事告诉我，还承受了这么大的压力才说出想离职。”这位同事对组织内的一次领导层变动感到不满，也不想让人觉得自己在削弱经理的权威。最终，她们解决了问题。
即使精心设计的分布式员工团队，在处理紧张关系和冲突时也难免遇到波折，从及时发现问题到迅速应对，都是如此。
Mark Mortensen 表示，混合办公的兴起也给工作生活带来了新的动态，让人们本已紧绷的神经更加紧张。Mortensen 是 INSEAD 商学院的组织行为学教授，研究重点是远程办公。正当我们习惯了在云端处理一切时，新的摩擦点又出现了：如何平衡开始回到办公室的人与选择继续居家办公的人各自的需求。
“局面正在变化，”Mortensen 说。“这就像我们试图参加一项运动，但规则不断变化，场地也越来越长。”
Moschini 的经历提醒人们，员工需要感到自在，能够分享自己遇到的挑战；承认事情并不完美也很有价值。“如果领导有意或无意地犯了错，就直接承认，”她说。“展现脆弱确实有回报，因为员工和团队需要知道你不是一台机器。让事情顺利运转，我们每个人都负有共同责任。”
在新冠疫情颠覆我们的生活近两年后，这种共同责任意味着什么？首先，不妨回想一下当时的变化有多么巨大。
为什么远程办公时冲突难以处理
无论在什么情境下，人们往往都不擅长进行棘手的对话。但在工作中，个人情绪和职业关系很难分开。某些冲突有助于创新，但必须以建设性的方式处理。否则，就可能触发我们的“战或逃”反应——而在办公室里，可供逃跑的地方并不多。
疫情以及突然转向远程办公，让情况变得更加困难。此前没有在分布式团队工作过的人，都不得不学习如何这样工作，而周遭的世界也发生了剧烈变化。我们才刚刚开始看到疫情带来的变化对劳动力产生的影响。
即使习惯了远程办公的团队，也可能难以建设性地处理争论。技术会让沟通这些问题变得困难：网络故障可能打断对话，人们可能不了解对方正在做什么或所处的情境，也无法像面对面交流那样，充分理解对方丰富的反应。
沟通不足和缺乏信任也会让问题不断积累（信任往往是在多次面对面交流中建立起来的，远程团队则必须有意识地建立信任）。
“远程办公和混合办公意味着，过去不费力就能获得的东西，如今得花力气争取，”Mortensen 说。他指出，企业必须设法重现那些轻松自然的现实互动，因为这些互动能帮助员工建立联系、交流或宣泄情绪。
Massimiliano Tirocchi 表示，远程团队的经理需要格外敏锐地留意情况。他是电商集团Trafilea的联合创始人兼首席营销官，公司总部位于乌拉圭。Trafilea 成立仅七年，便已在二十多个国家拥有 400 名员工。公司自创立以来基本上一直采用远程办公。他听同业说过：“我们不在办公室，所以纷争少了。但实际情况并非如此。”他说，纷争只是“转移到了另一种工具上”，比如 Slack 或电子邮件。
宁可多沟通
远程办公和混合办公需要经过细致设计来减少摩擦，例如安排跨时区的工作交接；同时也要营造环境，让人们能够以建设性的方式宣泄情绪，有时还要及时接纳分歧。Mortensen 说，过去两年里，工作中的“人际关系发生了变化，感觉变得更疏远、更脆弱”。“这会影响我们为解决冲突投入多少时间和精力，也会影响我们处理冲突的成效。”
如果团队能定期讨论哪些做得顺利、哪些不顺利，就能避免情绪爆发，或更有准备地建设性地处理冲突。这类定期沟通通常称为“脉搏检查”。
Mortensen 说，不要把这类沟通变成让人抱怨某件事或某个人的机会。相反，“要这样来表达：‘我需要你在哪些方面帮忙。’”这样得到的回应会更积极（也可能更有用）。
有意识地安排工作流程，为人们留出交谈的空间——这些做法都是为了营造这样的工作环境：员工不必等到开会才能讨论问题。他们有底气与经理谈论问题，因为组织已经创造了让他们这样做的空间。
Trafilea 的营销团队和产品团队开始抱怨，公司网站上的改动迟迟没有完成。调查发现，资源分配方面的冲突已持续数月。
首席营销官 Tirocchi 对此感到意外。Trafilea 是一家完全采用分布式办公的公司，其招聘和入职流程会特别向员工说明，公司非常重视彻底透明和反馈。“我们会指导经理和领导者，让他们愿意与人才沟通，并真正弄清楚、深入了解实际情况，”他说。每个部门都配有“人事业务伙伴”，随时可以协助调解对话并提出解决方案。
这种做法在团队内部有效，但在跨部门冲突中，Trafilea 发现经理之间没有互相沟通，员工各自为政，问题也开始影响公司更广泛的业务。公司花了很大力气召集受影响部门的项目经理和人事业务伙伴，并安排流程分析师与他们一起梳理冲突的核心观点和工作流程。这有助于各团队就目标达成共识，并明确如何围绕目标沟通。
“归根结底，人们喜欢自己的公司，是因为他们认同相同的目标和使命，也与核心价值观一致。因此，当他们明白自己需要放下对事情和冲突的个人看法，就会更清楚该朝哪个方向前进，”Tirocchi 说。
谈到冲突，Moschini 的指导原则是“把隐含的意思说清楚”：从准确表达自己的需求，到确保大家对所用术语的定义达成一致。“就连‘灵活’这个概念，也可以被理解得非常灵活，”她说。
Carin Taylor 的经历印证了这一点。她是Workday 首席多元化官，曾通过一系列远程对话处理与一位同事之间的冲突。Taylor 说：“我确实认为，在远程环境中，我们对彼此沟通的方式有了不同的思考……也消除了一些面对面交流时的不自在和障碍。”
如果需要把事情谈清楚，提前制定“沟通规则”会很有帮助。这些规则可以包括开着摄像头交谈，也可以考虑请调解人参与。Taylor 说，承认这次对话可能会令人不适很有帮助；她会说明目的是“为双方营造安全的表达空间”，并安排休息时间。
“有一件事变得非常重要：给彼此一点时间，让对方调整、消化、思考正在发生的事，休息一下，然后再回来继续谈，”Taylor 说。“我记得谈话结束后离开时，感觉轻松了许多，因为我中途休息过；而且我的状态比原先预想的要好。”
Mortensen 与冲突问题专家 Amy Gallo还建议从双方的共同点开始谈起，并通过提问来了解彼此的经历，例如：“你怎么看待这种情况？我忽略了什么？”
“从员工的实际处境出发，并理解不同情况需要不同的解决方案，”Taylor 说。
换位思考的价值
本文采访的领导者普遍提到一个主题：当人们发生争执或进行紧张的讨论时，请他们考虑对方的看法，能发挥很大作用。这听起来或许是常识，但在混合办公环境中，尤其是在一场百年一遇的疫情催生的环境里，这必须成为一项有意识提出的要求。即使团队成员不在同一个空间，也同样可能联合起来彼此对抗。
Mortensen 回忆说，他曾主持一个分布在法国和新加坡两地的部门，团队共同致力于实现组织目标。他开始注意到，人们因不同的问题而日益对立，有时这种对立还带有地域色彩。
他首先提醒大家：“我们首先是一个整体”，而不是“我们和他们”。其次，他开始请大家试着理解，为什么对方会做出某种举动。
“换位思考或许仍是领导和管理中最关键、却最被低估的工具，”他说。“接受[另一个人的现实]，然后问自己：‘好，既然如此，我会做出同样的反应吗？’在我看来，这能打开无数扇门。”
