在混合办公的新时代，强大的团队协作能力比以往任何时候都更加重要。
了解团队目前的工作方式，是改变其工作方式并承诺遵守新社会契约的重要第一步。
有六种高回报做法可增强团队协作，包括协作解决问题、风险排查、坦诚交流休息、红旗复盘、安全用语和开放式360度反馈。
团队需要新的社会契约，以摆脱平庸或仅仅算得上良好的表现，加快创新并释放增长潜力，从而应对当今动荡多变的世界。企业历来强调领导力素养，而非团队素养。我们都过于关注如何成为优秀领导者，以至于忽略了如何打造优秀团队。但组织转型必须从团队转型开始。
在《哈佛商业评论》的一篇新文章中，我分享了Greenlight研究所过去二十多年开展的1,000多项团队诊断数据。我们曾为联合利华、日立、威瑞森、巴斯夫和通用汽车等成熟企业提供辅导，也帮助高速成长的初创企业和独角兽企业成长为世界一流的混合办公团队。
转向混合办公
从行为层面看，我们的研究显示：
71%的团队成员不愿通过坦诚地相互反馈来帮助彼此提升。
71%的人不认为自己的团队会协作处理最重要的业务问题。
74%的团队成员不认为自己的团队会对共同目标负责。
81%的人表示，他们的团队远未发挥全部潜力。
新冠疫情之后，我们的数据显示，真正从远程工作转向混合协作并实现根本性行为转变的团队少之又少。我们的世界一流混合办公团队成熟度模型显示，团队平均仅达到1（低）至5（高）量表中的“2”。如今，随着全球经济增长放缓，坦诚、紧密协作和同伴间相互问责等行为，对于团队作出艰难取舍、为大胆创新腾出空间至关重要。
诊断问题
在改变团队成员的互动和运作方式之前，你需要清楚了解他们目前的表现。团队成员往往心照不宣地约定避免冲突、各守职责范围，并避免在老板面前提出批评。所有团队都需要跟踪自身的行为进展，就像我们跟踪员工个人敬业度一样。如需进行数字化评估，包括评分和建议采取的行动，请参阅ReContractYourTeam.com。
适用于混合办公的高回报做法
团队承诺遵守新的社会契约后，就该把商定的行为付诸实践了。我们研究并衡量了一系列高回报做法的成效，这些做法有助于团队转型，成为高影响力团队。
做法一：协作解决问题
协作解决问题是一种有系统的讨论流程：围绕一个对业务至关重要的问题，召开一场60至90分钟的会议。例如：
“在经济增长放缓的情况下，来年我们需要重新确定哪些事项的优先级？”
“我们可以考虑哪些更大胆的创新，以推动公司的增长战略？”
“未来六个月有哪些风险可能会使业务脱轨？”
一开始就要明确谁拥有最终决策权。会议进行到一半时，团队分成每组三人的小组开展头脑风暴。在小组中，人们更敢于发言，也更愿意批评各种想法。
有决策权的团队成员在大家重新集合后立即给予反馈：明确表示“是，我们就这么做”，或“不了，原因是……”，或“进一步调研后，我们再重新审视这个想法”。反馈至关重要：协作必须带来行动。
做法二：通过风险排查改善混合办公
我们经常发现，高管看重各自的地盘，而不具备高绩效团队中罕见的特质：从整个企业的角度看问题。定期开展风险排查，有助于确保跨部门协作。具体做法如下：一名团队成员介绍一个优先级较高的项目，最好使用共享的三列表格：
已经取得哪些成果？
项目在哪些方面遇到了困难？
下一轮工作计划是什么？
随后，他们邀请大家畅所欲言地提出反馈。远程协作时，团队可以分成每组三人的小组，并根据问题的复杂程度进入分组讨论室，讨论10至30分钟。分组讨论时，成员会指出不可接受的风险，并集思广益地探讨如何降低风险。
反馈记录在共享文件中，分为挑战、创新和主动提供帮助三栏。这些反馈让项目负责人能够充分汲取团队的集体智慧。
做法三、四、五：坦诚交流休息、红旗复盘和安全用语
坦诚的重要性怎么强调都不为过——逃避冲突会造成侵蚀性影响。无论问题多么敏感、批评多么严厉，成员都必须能够自由、公开地表达想法，同时始终保持建设性，并认识到这是迈向更好解决方案的关键一步。但据我们的经验，大多数企业在帮助员工培养这种必要心态方面困难重重。坦诚交流休息可以提供帮助。
会议期间宣布进入坦诚交流休息，并询问团队：“有哪些话还没有说出来？”将团队分成每组三人的小组，探讨这个问题，并记录和分享讨论结果。
你还可以使用我们所说的“红旗复盘”来改善混合办公模式。就像美式橄榄球教练会扔下旗子，要求重新审视一次判罚一样，任何团队成员都可以请大家回顾近期的一次互动，说：“我们来对刚才的讨论做一次红旗复盘。”如果似乎有人违反了约定的社会契约，例如进行了私下沟通，也可以要求复盘。
当时有哪些做法可以不同？需要做些什么才能让团队重回正轨？
做法六：同伴间共同发展——开放式360度反馈
高绩效混合办公团队的成员会相互反馈工作表现和能力。但我们的数据显示，61%的团队成员不认为同伴会寻求任何发展机会。这或许是因为大家被繁重的工作压得喘不过气，形成了进退两难的局面。缺少针对团队的辅导和发展，协作就会变得低效，工作负担也因此显得更重。
与此同时，许多人认为晋升到高管层后，所需的发展少于职业生涯早期。在当今动荡的商业环境中，各级人员都必须持续进步和成长，开放式360度反馈正可发挥作用。
我们都熟悉传统的360度评估：通常以匿名书面形式征求各方反馈的绩效评估。在开放式360度反馈中，每位成员都会在透明的团队讨论中听取同伴的口头反馈。我们建议从团队领导者开始，请队友轮流分两轮提供反馈。
第一轮，成员应赞赏队友工作表现中的某个方面。例如：“我最欣赏你的一点是……”第二轮，他们应提出建设性、积极的批评。例如，改进建议可以这样开头：“你的成功对我们的成功至关重要，因此我建议……”
适用于所有团队的做法
我在《哈佛商业评论》中介绍的这些做法适用于各个层级，不仅限于领导团队。它们可以在任何工作环境中实施，但我们发现，在虚拟环境中尤其有效，包括混合办公环境（因为与纯粹面对面的形式相比，虚拟工具支持更多样的协作方式）。
如需深入了解这些高回报做法，请参阅《团队的新社会契约》（《哈佛商业评论》）。
