这听起来像是自相矛盾的说法，但心理学家兼商业策略专家Liane Davey坚持认为，职场中确实存在健康的冲突。在工作中争执不一定具有破坏性，也不必以某人下班回家时带着“象征性的黑眼圈”收场。相反，办公室里的紧张关系可以成为尊重性对话、解决问题和行为改变的起点，从而帮助团队更接近其目标。
“我总要告诉人们，紧张和冲突并非团队合作的对立面，而恰恰是团队合作的目的，”她在接受SiriusXM电台《Knowledge@Wharton》节目采访时表示。《Knowledge@Wharton》电台节目（SiriusXM）。（请收听本页顶部的播客。）在她的新书中《正当的斗争：利用建设性冲突让团队和组织重回正轨》（The Good Fight: Use Productive Conflict to Get Your Team and Organization Back on Track），Davey提供了将办公室争吵转化为富有成效的会议的工具。
以下为本次对话的经编辑整理稿。
Knowledge@Wharton：有人可能认为，您书名的意思是您实际上希望办公室里存在冲突。您如何回应这种理解？
Liane Davey：我会告诉他们，办公室里存在冲突，是因为组织本身会制造冲突。我们必须在不同的优先事项之间做出权衡，或在分配工作量、决定谁获得晋升时作出选择，因此冲突必然存在。问题在于，它是否是公开、健康的，以及你能否以一种有助于化解的方式应对；还是说它是消极对抗、像地下暗火一样悄悄燃烧。冲突始终存在，关键在于：你是否在有效地处理它？
Knowledge@Wharton：您如何界定职场中的健康冲突？
Davey：我从三个层面来看。在组织层面，如果冲突有助于你度过难关，并达成对企业有利的结果，那就是一场正当的斗争。在团队层面，如果冲突增强了团队成员之间的信任，而不是侵蚀这种信任，那就是一场正当的斗争。而在个人层面，如果一天结束时，你回到家里直视镜中的自己，并为自己感到骄傲，那也是一场正当的斗争。这些因素构成了一场正当的斗争。
Knowledge@Wharton：您是否认为，参与职场健康冲突的某些要素，也能延伸到个人生活中？
Davey：是的。你可能见过一些汽车广告，在小字注释中写着“请勿在家尝试”。我在本书结尾专门设了一章，名为“在家尝试”。这些方法确实非常非常有效。
我曾帮助一群保险行业高管学习如何更好地与彼此“交锋”，其中一位高管需要大量帮助。结束时，他说：“我想这就是我离婚的原因吧。”我们都有些尴尬地笑了，因为答案确实很可能是“是的”。
Knowledge@Wharton：如今，许多企业都在强调团队建设，并关注团队内部的员工组合。这本书能对此有所帮助吗？
Davey：我们看到一些组织通过组建团队来引入健康的张力，从而更好地做出商业决策。但也有一些组织组建团队，只是为了维持和谐，因为它们过度迷恋和谐与敬业度这一理念。
我认为，人们在组建团队时正变得越来越审慎。我担心的是那些组建团队，只为打造一群彼此附和、唯唯诺诺的“点头娃娃”的做法。这非常危险。
“现在热销的图书……都基于一种错误的认知，即我们的职场可以整齐划一地快乐。”
如果你去机场书店看看那些书名，就会发现书名中最常见的词是“幸福”。现在职场相关的热销书籍，都基于这样一种错误的认知：我们的职场可以整齐划一地快乐。
我们早已超越了对“唯唯诺诺者”的担忧，如今已进入一个“冲突”突然变成禁忌词的时代。这对许多企业来说是一个很大的担忧。我总要告诉人们，紧张和冲突并非团队合作的对立面，而恰恰是团队合作的目的。
Knowledge@Wharton：但有时，当你们之间存在冲突却无法澄清误会时，就无法向前推进。这可能会影响公司的底线。
Davey：是的，绝对如此。如果存在不健康的冲突，它将严重扼杀创新，因为人们会固守在自己的“孤岛”中，那里是安全的，对吧？我不会把自己的想法和自身暴露在批评之下。你会失去大量创新。另一个损失在于，如果人们开始畏惧冲突，并认为冲突是不健康的事物，他们就无法发现你计划中的风险或计划中的假设。
你会发现，由于你不擅长处理冲突，组织开始积累一些隐患和风险。因此，如果你曾经历过不健康的冲突，就会使自己面临重大风险，因为人们会因此回避一切冲突，结果你连同不好的部分也一并失去了好的部分。
Knowledge@Wharton：您提到，职场问题的一个原因在于我们回避冲突。您能解释一下您的意思吗？
Davey：作为人类，我们在生物学上天生就倾向于与“自己人”群体中的人和睦相处，这样你就不会被驱逐出洞穴、被剑齿虎吃掉。这很有道理。我们生来就略微回避冲突。
但随后，我们受到“祖母”式教导的影响：“如果你说不出好听的话，那就什么都别说。”老师也告诉我们要管好自己的事。这些信息不断传来，使我们回避冲突，也没有帮助我们理解，冲突本是健康人际关系的自然组成部分。
如果你想到#MeToo运动以及类似的事件，就会发现冲突也是抵御不健康人际关系的重要防线。如果你不懂得如何为自己发声，如果你没有意识到某些事情值得为之抗争，那么你就会让每个人都身处风险之中。
Knowledge@Wharton：当你需要与经理或上司打交道时，情况会有所不同吗？
Davey：会有一点不同。向权力说真话有一些技巧。其一是，确保你的观点与对企业重要的事情相关联，而不是仅仅表达“我很烦躁，不喜欢这样”。应该这样表述：“这个季度我们的目标是这样，如果情况继续下去，我将无法为客户实现目标，或者费用方面也会出现问题。”与上司沟通时，将观点与业务绩效挂钩至关重要。
与上司相处时，另一个关键是使用更具提问性、更开放的语言。与上司交谈时，不要做出绝对化的陈述，也不要摆出一副权威姿态。相反，你应该说：“如果……会怎样？”或“如果……是否可行？”通过提问，即使上司反应不佳，你也有调整余地。
“紧张和冲突并非团队合作的对立面，而恰恰是团队合作的目的。”
这类做法是我在书中详细介绍的一些小技巧，需要根据具体情况略作调整。但总体而言，原则是相同的。你需要确保倾听上司所承受的压力，以及他们试图向你传达的信息，真正地认可并表明你在倾听，理解他们的处境。这些原则在任何冲突中都很重要。只是在向权力说真话时，需要稍微更具策略性一些。
本质上，如果你与上司发生争执，是因为你在某种程度上未能满足其需求。上司承受着巨大的压力，需要交付成果或其他目标，而如果某些情况让其觉得你没有倾听、没有为其交付成果、不可靠、能力不足，那就会引发与上司之间的冲突。这仍然是非常人性化的。这也说明，上司会因你的工作表现而感到脆弱。
大多数职场冲突的问题在于，我们不断地为事实争论不休，而职场冲突从来都不是关于事实的。如果只是关于事实，我们早就解决问题了。冲突关乎我们的情绪，但更重要的是，它关乎我们珍视什么、如何体验事物，以及什么对我们重要。
如果你能意识到，你的上司和你一样也是人，同样会感到脆弱、同样会担忧，那么你就会明白，与上司产生冲突时，不仅要考虑什么是正确的答案，还要充分考虑对方如何体验当下的情况。
Knowledge@Wharton：有些时候，直接处理冲突可能并不明智，比如是否应该暂时离开，让局势平静下来？还是说几乎任何情况都能化解？
Davey：能够化解的情况比你想象的要多得多。我们常常会退缩或推迟处理许多此类问题，因为我们担心事情会变得过于情绪化。我认为，我们对职场中[表达]情绪的恐惧程度过高了。
再次强调，我们要回到这样一个观点：我们在职场中首先是人，因此情绪必然会出现。如果你担心自己会变得生气、愤怒或类似情绪，可以考虑休息几分钟。但即使有几滴眼泪顺着脸颊滑落，你也可以说：“请理解，这件事对我来说有多重要。”
你可以这样表述：“我之所以这样，是因为我全身心投入，我很投入。”即使我开始拍桌子、变得愤怒，也可以借机说：“我如此激动，是因为这件事对我非常重要，我投入了太多。”
即使有情绪出现，最好也是克服它，走到另一边。相反，如果你眼中泪水盈眶、离开房间，那么你之后就不得不回来，尴尬地说：“抱歉。”因此，最好当场直说：“是的，我很激动，因为这件事很重要，我全情投入。”即使担心情绪化，这种风险也不应成为回避冲突的理由。
Knowledge@Wharton： 如果两个人在职场中有截然不同的优先事项，并因此产生一定程度的冲突，那又该如何处理？
Davey：如果我们回到“冲突与紧张是一种特性，而非缺陷”这一观点，我认为这是一件好事。如果你坐在会议桌旁，看到[两位同事]像拔河一样各执一端，这恰恰是一个很好的机会，你可以停止“只管自己的事”，并直接说：“嗨，我听到的是，你是从销售的角度出发的，也就是说，‘本月我们要尽可能多地出货。’”
[对另一方说：]“‘你是从供应链的角度考虑的，你担心的是我们不能让大量库存积压在仓库里。’这两点似乎都很有道理。在不让库存积压的前提下，我们有哪些选择，既能保证出货量合适，又能避免库存积压？”
“冲突是健康人际关系的自然组成部分。”
如果你是旁观这类紧张关系的人，就会发现，陷入拔河式对峙的双方，往往会把这种冲突理解为彼此之间的人际摩擦。比如，“你真混蛋！你凭什么不让我完成销售指标？”但如果你能这样表述：“请注意，这两件事都是真实的，而且都很重要。我们该如何解决这个问题？”
与其陷入拔河式的对抗，不如形成一个三角结构，在其中留出更多空间来表达：“哦，这不是争斗。这是两种张力。销售和运营之间的张力会一直存在，而且理应如此。这对我们的业务有益。”
当团队中的争论看起来有点像当年的Miller Lite广告时，你能起到很大作用。广告中人们争论的是啤酒“口感是否极佳”还是“是否不易饱腹”。你只需说：“等一下，大家，两者可以同时存在。我们该如何应对？”
Knowledge@Wharton：如果你是办公室里的新人，地位尚未稳固，或者你的冲突是与一位新人产生的，那么你该如何化解冲突？
Davey：新人在一段时间内可以享有一种“免责”特权，可以提出那些很棒的、看似天真的问题。这些问题未必真的那么天真，往往非常有帮助。因为作为新人，你有机会保持好奇，你还不了解情况，不知道其中的历史包袱，也还没有卷入办公室的流言蜚语。
我会鼓励新人多提出有价值的问题，而不是发表陈述。没有人喜欢那种总是谈论过去工作、并不停告诉你以前有多好的人。作为新人，你应该用问题引导大家关注不同的重点。
作为负责帮助新人融入的人，你应该帮助他们理解其中的一些动态，也就是我所说的“隐性组织架构图”。“这是组织架构图上显示的内容，但这才是你真正需要了解的人。这些是关键利益相关者。这些人看起来令人生畏，但其实并不可怕，去和他们交朋友吧。这些人看起来并不可怕，但他们确实不好打交道，以下是如何与他们相处的方法。”这类指导对于新人理清这些复杂关系，可能会非常有帮助。
Knowledge@Wharton：近来，我们的文化中存在的分裂性言论，如何影响办公室里的冲突解决过程？
Davey：我们正处于一个非常令人不快的时期，人们实际上并没有真正进行冲突，而是待在各自的“回音室”里，不断告诉自己自己有多聪明、多正确，却不与他人交流。不同阵营之间没有联系，也没有沟通渠道。如果你的Facebook动态里是这些内容，如果你在停车场尾随他人时也是如此，那么这种状态自然会延续到办公室里。我们在彼此疏远，只与和自己想法相同的人待在一起，而这是极其消极的事情。
“职场冲突从来都不是关于事实的。如果只是关于事实，我们早就解决问题了。冲突关乎我们的情绪。”
这对国家而言是一回事。但如果它会拖累你的工作效率或公司的发展，并让每天上班变得痛苦，那就是另一回事了。因此，克制这种冲动，不要只与和自己想法相同的人为伍。主动寻找与众不同的人，并努力了解他们为何有不同的想法。他们的观点与我有何不同？他们带来的价值与我有何不同？如果我们想得出最佳答案，他们对我的想法施加的这种张力是否健康、良好且必要？
Knowledge@Wharton：您在书中推荐了几种工具，包括“U工具”。它是什么？
Davey：“U工具”旨在在冲突发生之前就将其化解。我们在组织中处理冲突的大部分工作，都是在训练人们如何在冲突发生时加以应对。我们掌握了各种艰难而激烈的对话技巧，但我们并不使用它们，因为我们不喜欢冲突，而且我们脑海中一直响着祖母的声音，告诉我们不应该那样做。
“U工具”可以帮助你从一开始就化解并避免冲突。它基于一个基本理念：人们之所以陷入冲突，首要原因在于彼此令对方失望。而这是因为我们事先没有理解彼此的期望。管理者越忙碌、职场节奏越紧张，我们就越容易在事前的沟通上草草了事。
“U工具”是一个很好的工具，你可以用它与团队一起使用。书中提供了所有指导，告诉你如何带领团队使用它来明确期望。“这是我需要交付给你的内容，以便让你取得成功。这是优质工作的标准。这是我们期望经理在审阅工作时提供的内容。这是我们需要上报的事项，而管理层需要坚持“不意外”的理念。”它会引导你完成整个过程，因此，如果你清楚自己的期望是什么，人们彼此令对方失望的可能性就会大大降低，从而发生冲突的可能性也会随之大大降低。
Knowledge@Wharton：另一个工具叫做“Tarp”，它是什么？
Davey：“Tarp”是对拔河式对峙的重新构建。它配合“张力是一种特性，而非缺陷”这一理念使用。这是一种工具和流程，让你可以逐一走遍会议桌，界定每个人是如何拉扯不同的“绳子”的——包括他们关注什么、他们的利益相关者是谁——并借此使冲突常态化。
“即使我们可能会情绪化，这种风险也不是回避冲突的理由。”
我不再认为其他人都是混蛋，都在想方设法让我难堪，而是理解他们正在履行自己的职责，而这正是他们在每次对话中施加的张力。一旦我们这样界定，就会将其视为“哦，这是富有成效的健康张力”，而不是人际摩擦。这样，我们就会更加从容地进行这场正当的斗争。
Knowledge@Wharton：您在书的结尾谈到了一些习惯，包括幽默和暗语。能否详细谈谈？
Davey：我很喜欢暗语。我曾有一位有些爱事必躬亲的CEO，他在每次领导力务虚会上都喜欢引用拉塞尔·克劳主演的电影《角斗士》《角斗士》中的场景。那一幕是拉塞尔·克劳骑马从山坡上冲下来，跳下马，开始砍人头——这恰好是一个绝妙的隐喻，形象地描绘了他作为领导者，时常从高处冲下来，开始事无巨细地插手管理。
几个月后的某一天，他又陷入了类似的情况，他正在事无巨细地管理一位位于组织内部第四层级的市场部经理。他的一位同事凑过来说：“回到马背上去。”这是一种很有趣的说法，意思其实是：“老兄，你又在事无巨细地插手了。”
但当你使用幽默和暗语时，他的反应是笑了，露出了笑容。随后他便能够直接说：“你知道吗？你对这件事的了解比我多。我信任你。”当我们能够彼此使用有趣的语言或暗语时，就能化解围绕这类问题产生的情绪，让我们带着笑容去克服困难，而不是变得愤怒、烦躁或感到受伤。
