一家公司招聘、培养并留住最优秀人才的能力，归根结底是实现最高水平绩效的首要因素。
对于跨国企业而言，领导力发展永无止境。全球性组织需要具备国际经验、跨文化沟通能力、管理才能和多种语言流利度的高管。
在雷诺-日产联盟，我们的团队遍布世界各地，从巴黎到东京，以及其间的各个地方。能够激励并领导多元化团队——将身处不同时区、母语不同、来自不同文化、目标往往各异且汇报关系不同的人们团结起来——是一项必备条件。
寻找具备全球商业洞察力的领导者，并非只有雷诺-日产一家。美国科技行业中，由美国风险投资家创立的公司有75%的至少拥有一名在国外出生的首席执行官、首席技术官或首席工程师。如今，《财富》全球500强企业的首席执行官中，有14%领导着总部设在其出生国以外的公司——这一比例在未来几十年还将继续上升。新一代高管将追随百事公司英德拉·努伊、诺华公司约瑟夫·希梅内斯、德意志银行安舒·贾因以及微软萨提亚·纳德拉的脚步。
具备全球视野的高管需求旺盛，大型跨国公司及其招聘人员正激烈竞争，力求发现并聘用这些人才。
如今，《财富》全球500强企业的首席执行官中，有14%领导着总部设在其出生国以外的公司——这一比例在未来几十年还将继续上升。”
与此同时，国际劳动力队伍中最新加入的千禧一代，期待充满挑战且多元化的职业道路。他们希望在不同公司和国家之间转换，并期待经历多次职业转变。对许多千禧一代而言，“终身工作”的观念已是过时而古怪的遗物，就像宁愿用打字机而不用电脑一样。
面对这些劳动力市场趋势，我们该如何招聘并留住最优秀、最聪明的人才？雷诺-日产联盟有三条黄金法则：
聘用最优秀的人才，并向他们提出挑战：上个月，Roland Krüger开始担任英菲尼迪负责人这一新职务。他最近曾任宝马集团高级副总裁，在全球、欧洲和亚洲市场拥有经证实的业绩记录。他将负责实现英菲尼迪在高档车细分市场占据全球10%市场份额的目标。我们期待他聘用其他表现出色的员工，共同实现这一目标
借助合作伙伴，确保人才储备既广泛又深厚：最近，曾任雷诺规划集团负责人的Philippe Klein获任日产首席规划官。这将是这位法国人第三次在日产任职；他对日产产品阵容的了解不逊于任何人。得益于雷诺-日产的全球人才管理计划，我们许多高潜力管理人员也期待获得同样多元且富有挑战性的职业机会。
最重要的是，打破玻璃天花板：高绩效人才应当脱颖而出、晋升至最高职位。绝不要因性别、年龄、种族或国籍等陈旧或无关因素限制他们取得成功的能力。在雷诺，提拔高绩效女性方面我们已取得显著进展：去年，公司2,000个全球关键职位中有22%由女性担任。雷诺管理委员会中有五位女性，包括Marie-Françoise Damesin。她的职业生涯曾在日产和雷诺担任领导职务；如今，她负责联盟及雷诺的人力资源工作。
在许多大型制造企业中，晋升至最高管理层的人必须与公司属于同一国籍。雷诺-日产联盟显然并非如此。
日产总部设在日本，这个国家并不以管理层多元化著称；然而，日产最高层的100个职位中有48个由非日本籍高管担任，他们来自17个不同国家。
如今，我们期待高管成为兼具创造力与高度自律、拥有全球视野的专业人士。”
20世纪后期，观察人士有时将汽车行业的工作环境称为“天鹅绒棺材”：高管一旦达到某种地位和薪酬水平，就很少会考虑离职。
归根结底，这往往会导致停滞——缺乏创新与竞争，阻碍行业进步，也让它对有抱负的专业人士吸引力下降。
如今，我们期待高管成为兼具创造力与高度自律、拥有全球视野的专业人士。我们无意重开这口天鹅绒棺材，并计划保持我们的业绩记录，继续成为全球最适宜工作的地方之一。
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作者：Carlos Ghosn是雷诺-日产联盟董事长兼首席执行官。
图片：Hays招聘咨询公司部门经理Ignacio Ramos（左）在马德里市中心的Hays办公室采访Vicente Balmaseda。TREUTERS/Susana Vera
