是什么让员工真正关心自己的工作？
金钱能吸引员工入职，却无法让他们付出额外努力。为了更好地了解驱动我们的因素，丹·艾瑞里杜克大学行为经济学与心理学教授，设计了一系列实验，旨在揭示内在动机的根源。
艾瑞里著有多本畅销书，探讨非理性与不诚实（其中一本还被改编成了纪录片），他将研究发现浓缩在一本书中，书名为《回报：塑造我们动机的隐秘逻辑》，并在接受 Quartz 采访时谈到了这些发现。
让工作带来成就感
在一项实验中，艾瑞里让参与者拼搭一种名为 Bionicle 的乐高玩具。他们拼好第一个玩具可获 2 美元，之后每拼一个，报酬都会略低一些。在其中一组中，艾瑞里的研究人员收到拼好的 Bionicle 后会把它放在一旁；另一组中，研究人员一收到玩具就开始拆解。第一组参与者平均拼了 11 个 Bionicle 才放弃。第二组参与者则在拼了 7 个后就离开了；艾瑞里将他们比作希腊神话人物西西弗斯，永无止境地把巨石推上山坡。其他类似实验也印证了这一点：“人们希望感到自己有所贡献，”艾瑞里对 Quartz 说。“他们希望拥有目标感，觉得工作本身能产生影响。”
为此，艾瑞里建议雇主向员工展示其产品或服务如何帮助他人。在某些行业，这比较容易做到，例如生产抗癌药物；在另一些行业则较难，例如生产软饮料。但即便如此，雇主也可以“强调其中的乐趣、甜味，甚至是打开易拉罐时发出的声音”。
企业应让员工了解公司的运营情况，并通过全体员工大会和其他活动让他们参与其中。向员工提供股权——酸奶生产商 Chobani 就曾承诺给予员工相当于未来出售或首次公开募股所得款项 10% 的股份——有助于让员工关心企业的成功。艾瑞里说：“给他们一份公司股份，即使份额很小，也能让他们感到自己是公司的主人。”
信任你的员工
官僚主义和规章制度最容易打击积极性。组织制定规章和流程以规范运营，但这些措施会削弱员工的自主权，并强化一种观念：员工不过是机器里随时可以替换的齿轮。最糟糕的是，过度依赖规章和流程可能损害组织，因为员工会设法钻制度的空子。艾瑞里说：“每当你试图制定规则，规则本身与规则的意义之间就会出现落差。”富国银行的员工正是利用这一落差，发现可以通过以客户名义开设虚假账户来完成销售目标。
许多规则之所以存在，是因为企业对员工的不当行为采取零容忍态度，因此所有员工——包括大多数恪守道德的员工——都受到同样打击士气的束缚。放宽规定后，或许会有一些员工钻空子，但更多人会利用新获得的自由，以更有创意的方式实现公司的目标。艾瑞里说：“当你给予人们信任，他们就能茁壮成长。”
他举例说，自己曾与一家大型酒店公司合作，该公司依赖电话营销。员工被要求照着脚本推销产品，即便他们知道脚本并不适合客户。他说，允许员工灵活处理脚本后，客户满意度和销售额都提高了。“对负面结果缺乏容忍，会限制正面结果的潜力。”
给他们挑战
我们在工作上投入的努力越多，就越为自己的成果感到自豪。在另一项实验中，艾瑞里让参与者折纸，制作纸鹤和纸蛙。他询问制作者愿意为自己的作品出多少钱，平均报价是其他潜在买家的五倍。而当他故意省略折纸说明中的关键细节，让任务变得更难时，客观买家的出价下降了，制作者对作品的估价却大幅上升。
艾瑞里还举了一个例子，讲述了P. Duff & Sons 蛋糕预拌粉的故事。这种产品于 20 世纪 40 年代推出。最初的产品只需加入水就能做成蛋糕，但销量不佳。直到配方变得稍微复杂一些，需要加入牛奶和鸡蛋后，产品才开始畅销。多做一点工序让烘焙者获得了成就感，也让做蛋糕变得更值得。
艾瑞里说，与轻松或机械重复的工作相比，员工能从有难度的工作中获得更多意义。雇主可以给他们安排新任务，或让他们担任能拓展能力的新角色。
重新思考奖金
艾瑞里说，现金奖金本质上是为了让人们做好本职工作而给出的贿赂。“它传达的信息是：‘你知道该做什么，但你不感兴趣。’”
艾瑞里与另外几位经济学家邀请英特尔参与研究，测试激励员工的不同方法。他们想知道，什么能让半导体工厂的工人提高生产效率：现金奖金、披萨券、老板的感谢便条，还是完全不给奖励？员工在一天开始时会收到生产指标，并被告知达成目标就能获得奖金。
现金不仅在三种奖励中表现最差，效果持续时间也最短。发放奖金后的第二天，拿到现金的员工效率比什么奖励都没拿到的员工低 13%。收到感谢便条或披萨的员工，奖励后几天的表现仍相对较好，之后才逐渐回到原有水平。
艾瑞里认为，现金的影响较小，是因为我们的思考和行动着眼于更长的时间尺度；与更持久的动力相比，一天的激励没有那么重要。持久的动力包括在工作中找到意义，以及感受到雇主的重视。他建议企业考虑不同于现金奖金的奖励，以表明雇主关心员工的长期健康与成长，例如为员工子女的大学教育基金出资。艾瑞里承认，这种做法可能显得家长式，但它体现了对生活艰难、而且大多数人储蓄不足这一现实的认识。如果公司说明自己关心员工家庭，员工可能会以更高的忠诚度和投入作为回报。
并非每种方法都能激发每位员工的全部潜能。但愿意尝试的公司会比从不尝试的公司更成功。
