几乎所有公司都意识到，转向数字化是其未来发展的关键。但许多公司在这一过程中举步维艰。麦肯锡高级合伙人阿南德·斯瓦米纳坦帮助企业梳理数字化工作。他与于尔根·梅费特合著了一本书，书名是《Digital@Scale：转型企业所需的行动指南》。斯瓦米纳坦在Knowledge@Wharton节目中接受采访，谈到在数字时代推动企业转型为何速度至关重要。该节目在SiriusXM第111频道的Wharton Business Radio播出。
以下是经过编辑的访谈文字稿。
Knowledge@Wharton：您发现，有多少公司没有将这种数字化思维纳入整体企业文化？
阿南德·斯瓦米纳坦：这是个有意思的问题，因为我们认为数字化已经相当普遍，存在于每个组织每位高管的思维中。不过，我们有时会发现，组织仍在摸索数字化对自身意味着什么。他们为什么要考虑数字化？应该如何思考？我们有时确实会发现，有些组织认为自己已经领先一步，无须考虑数字化及其对组织的影响；另一些组织则觉得自己可能还没准备好。他们所在的行业尚未发展到那一步，因此想观望一下，看看会发生什么。
Knowledge@Wharton：很难相信有人会说，他们所在的行业还没有为数字化做好准备。
斯瓦米纳坦：如果组织认为数字化可能不会影响自己的行业，或者自己的行业能够免受其影响，这确实是个重大挑战。他们需要弄清数字化可以在哪些方面发挥作用，以及如何为客户和企业创造价值。如果他们尚未准备好，或根本没有考虑这件事，确实会很棘手。
Knowledge@Wharton：我猜这是一种自上而下的思维方式：如果公司要实现全面数字化转型，就需要获得所有管理者的支持。
斯瓦米纳坦：完全正确。正如我们在书中所说，像通用电气（GE）前首席执行官兼董事长杰夫·伊梅尔特这样的人，带头推动了像GE这样的工业企业转变对数字化的认识。我们发现，在许多情况下，首席执行官和高管团队才是真正推动数字化变革的人，尤其是在从规模化角度推动数字化转型时。
Knowledge@Wharton：从整个商业领域来看，数字化仍然相当新。
斯瓦米纳坦：没错。重要的是要明确数字化对各个组织究竟意味着什么，因为它在不同组织中的表现形式可能各不相同。它可以是由技术驱动的能力，可以以客户体验为核心，也可以围绕渠道展开。高管首先要做的，是把数字化对自己、员工和客户意味着什么说清楚。一旦弄明白这一点，他们就能明确需要在哪些方面发力，才能真正实现规模化。
Knowledge@Wharton：其中一部分是了解公司在转向数字化思维方面的优势和不足。
斯瓦米纳坦：我认为你提到了一个重要问题：了解组织的优势和有待发展的领域。许多组织拥有一系列核心能力；在考虑将数字化能力融入组织时，我们不希望失去或破坏这些能力。我们在书中讨论了如何为员工、组织和客户识别这些核心能力。接下来，如何思考数字化可以在哪些交汇点发挥作用，从而加快商业模式等方面的发展？
以GE为例，它是一家工业巨头。GE利用数字化打造了新的商业模式：“我现在要进入数据和服务领域。如何从我们为客户打造并部署的这些卓越资产中获取数据，进而更好地服务客户？”
Knowledge@Wharton：你是从全球视角看待这个问题，对吗？
斯瓦米纳坦：数字化本身就是“全球化”的。归根结底，数字化没有边界，也没有语言限制。各类组织都在摸索如何走向全球，如何跨越地域影响客户，以及如何借助数字化更有效地做到这一点。以北美的零售商为例，许多大型零售商都在努力销售商品和服务，并利用数字化能力触达不同市场的客户、开展不同业务。无论是亚马逊在亚洲竞争，还是阿里巴巴在美国竞争，零售商都在借助数字化触达客户；这是一个全球性的挑战。
Knowledge@Wharton：我们看到，尤其在过去十年左右，员工越来越自在地与高管团队领导建立一种关系，可以就问题直言不讳。你也有同样的观察吗？
斯瓦米纳坦：是的。20世纪80年代初，柯达的一名工程师想到数字图像将代表未来，于是制造了一种能够捕捉和显示数字图像的设备。当时的首席执行官和高管们说：“不了，谢谢，我们生产胶卷。”如今，这种思维方式已经大不相同。组织领导者期待团队推动创新，真正提出下一批值得思考的创意。荷兰国际集团（ING）依靠他们所称的“分队”或“部落”——跨学科团队——推动创新、提出新想法，以便组织更好地服务客户、发明新产品并进入新市场。这与我们在20世纪80年代和90年代初看到的思维方式截然不同。
Knowledge@Wharton：做到这一点，意味着公司长期来看能够获得利润方面的收益。
斯瓦米纳坦：利润方面的收益至关重要，但企业也在追求营收增长。令人振奋的是，组织认为数字化能够非常迅速地同时影响营收和利润。第二个方面是影响这些不同指标的速度。首席执行官不再只是坐在那里说：“好吧，我来看看盈利能力或营收。”他们现在会询问ROA，也就是广告支出回报率。我的MROI，也就是营销投资回报率是多少？他们有了衡量数字化影响的新指标，而且能够快速衡量。
Knowledge@Wharton：但员工现在仍会对公司内部的变革避而不谈吗？
斯瓦米纳坦：许多组织仍需不断向员工强调数字化和变革的重要性。员工不会盲目接受这个理念，因为他们掌握的信息更多。在盲目接受数字化意味着积极变革之前，他们想更清楚地了解企业正在发生什么。他们想确切知道变革是什么、会如何影响组织，以及会如何影响自己的日常工作，然后才会全心投入。
这是一项需要克服的挑战。有意思的是，组织正在以越来越快的速度克服这一挑战。时间不多了。现在正是推动变革的时候。组织发现，他们推动变革的速度实际上正在加快。
如今，速度是关键因素。写书时，我们思考了采访过的各个组织，发现一个共同主题：我们已经没有多少时间了。竞争对手正从全新的角度向我们发起挑战。我们面临着此前从未想象过的新竞争者。我们该如何重新构想商业模式？该如何重新设计业务能力并审视自身根基？我们必须立即行动，而且要快速行动。
Knowledge@Wharton：一些员工感受到的自由，是否为更多创新创造了机会？
斯瓦米纳坦：仅过去三年，全球约90%的数据都是在这段时间内产生的。这意味着员工和客户拥有的数据量大幅增加，可以进行分析和解读。组织如何利用海量数据？我们发现，由于掌握的信息更充分，他们正在加快变革步伐。员工总会想：“如果我有更好的数据，就能掌握更多信息，做出更好的决策，而且速度更快。”这就是我们看到的趋势。
Knowledge@Wharton：我们仍未完全了解所有这些数据能发挥什么作用。
斯瓦米纳坦：确实还处于早期阶段，你对时间进程的判断相当准确。大多数组织只使用其能够获取和生成的数据中的约5%来辅助决策。组织才刚刚开始了解如何使用数据，甚至开始了解自己拥有哪些数据。所以你说得对，或许还需要十年，才能充分释放这些组织所拥有的全部数据的潜力。
不过，我们在书中还提到了人工智能和机器学习领域。人类可能无法跟上如此庞大的数据量，也无法分析所有数据来辅助决策，那么人工智能和机器学习能力能发挥什么作用，帮助你更快地做出决策？埃隆·马斯克和马克·扎克伯格此刻似乎正在推特上就人工智能的影响展开一场足以载入史册的辩论，而我们确实仍处于真正发挥人工智能能力的初期阶段。我们是否拥有摄取、存储、计算和丰富这些数据的工具，进而据此进行恰当的分析？人工智能和机器学习将在未来的商业决策中发挥什么作用？我确实认为现在还处于早期阶段，但事实是，势头已经形成——就像大约十年前的数字化一样——或许这股势头将延续到下一波浪潮。
Knowledge@Wharton：首席执行官们如何应对这些变化？
斯瓦米纳坦：首席执行官们采取了一些颇有意思的举措。首先，他们改变了团队的运作方式。领导团队不断演变，成员如今能够深入了解新的能力、新的数据集和新技术，从而更有效地推动业务发展。
其次，首席执行官们正在调整董事会的构成。上市公司和私营公司都在重新思考和构想董事会成员人选。他们是否拥有具备相应支持和知识的合适人选？第三，他们已经从几年前数字化所处的试验阶段，转向如今思考如何实现规模化。因此，我们选择在此时出版这本书，就是要说明，重点已不再是数字化是什么，而是如何大规模部署数字化，从而开始在组织中看到价值。
Knowledge@Wharton：你认为这场转变在多大程度上将由管理者和员工推动？
斯瓦米纳坦：我认为管理者和员工扮演着非常重要的角色，他们是组织内部的创新者。他们还扮演着第二种角色：执行我们决定押注的愿景和能力。高管团队当然是变革推动者，也是为这些变革提供资金并推动文化转变的倡导者；而员工和管理者要做的是思考：“我们能否比竞争对手更具创新力？该如何做到？我们能否快速执行，推动这些变革在整个组织中落地？”他们仍然是、也将继续是确保愿景真正实现的关键力量；否则，我们就会只有宏伟愿景，却无法执行。
